事不关己谁来言，
差距量化处处管。
奖有缘由罚有果，
人人担责事事善。
差距量化
【产生背景】
中国有句老话：多一事，不如少一事。如今，生活节奏不断加快，人们疲于应付自己的生活，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍。此外，好人好事得不到重视，得不到弘扬；坏人坏事反而得到特别关注，到处议论纷纷。
这些充斥着负能量的文化现象，在企业中亦存在，表现为“不想多管，或不敢多管”。比如某个员工积极主动去做一件事，却可能被大家认为是“不合群”、“出风头”，结果成为被排挤的对象；某个员工犯了错，大家即便看到，却因“多一事不如少一事”的心态作怪，反而不被重视，逃过惩罚。
为避免这种现象蔓延，振东推出“差距量化”管理模式，鞭策员工人人都管事，扬优惩劣，让德者、能者、敬业者得到应有的待遇报酬；让诡者、惰者、投机者，得到应有的惩处。
【产生案例】
公司财务负责人侯某，业务精、能力强，但不善管理。一次，李安平董事长路过其办公室，见候在玩电脑，问：“你在干嘛？”答：“模拟财务。”李总问：“模拟财务？”候解释：“模拟财务就是模拟案例、模拟模式。”李总说：“你是没事干？”候答：“我看大家都干得好好的，没什么好管的。”李总追问：“没什么好管的？那为什么月报不能按时给税务上报？”候辩道：“小王不听话，小刘水平低。”李总质问：“那你是干什么的？你是管理者！什么是管理？管理者的职责是什么？”
事后，李总想，这种“遇事不想管、不敢管、不懂管”的现象一定很普遍，怎么矫正呢？于是与管理班子讨论研究，推出了“差距量化”的管理模式，要求事事有人管，人人找差距，大家找本部门或其他部门的差距，培养大家的管理意识，增强大家的管理欲望，提升大家的管理能力。
振东集团表彰营销精英
【模式定义】
差距量化模式是对事、岗位、性质制定奖励和惩罚指标，针对本部门或其他部门员工表现优异或者不规范的工作行为，据制度进行奖惩。对表现好的员工当场表扬并奖励，指出优点，让大家学习；对员工不规范的行为当场指出不足，纠偏树正，引以借鉴。通过差距量化堵塞管理漏洞，杜绝交叉管理。
【实施方法】
1、企管部根据各层级管理者的职务、团队性质、性格特点等，确定奖罚指标；
2、指标中，本团队人员和其他团队人员各占50%；
3、每个管理者的奖罚比例按2:1执行，即“奖2罚1”；
4、同一项目被不同管理者重复奖罚时，以被奖罚者直接管理权限最高领导为准；
5、管理者执行奖罚后，当日须将通知单交至被奖罚人；
6．差距量化执行情况纳入管理者当月软考核，由企管部执行考核。
【应用案例】
案例一：
振东制药生产总监郝某，业务精通，但“老好人”现象严重。2011年上半年生产中经常出现质量问题。多次排查，找不到原因，导致产品销毁，损失惨重。党委书记董迷柱组织生产技术员进行深层次研究，发现工艺、操作、原材料都没有问题。此时，大家反映，上任总监雷振宏管理时，几乎没有出现过质量问题。董书记马上想到雷振宏管理严格，出现问题，应该是郝某“老好人”思想导致管理无力，不敢得罪人。当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人。执行后，在任何生产环节未变的情况下，再也没有产生过质量问题。这充分说明：管理才是质量的根本，质量是管理的结果。
振东集团朗迪钙自动化生产车间
案例二：
一次，“岩舒”注射液装车发货，员工小刘搬货装车时，感觉有一箱产品较轻，立即将情况上报质监员，员说：“我已逐箱检验过，没事！”小刘想：“企业信誉人人有责，缺斤少两的产品一旦流入市场，对公司影响极坏。”于是又上报质监经理，经理逐项查单，见签字齐全，说：“我查了，没问题！”但小刘始终觉得不对，于是自己开箱检查，果然发现少装了15盒产品。老总知道此事后，当即利用“差距量化”模式，奖励小刘1000元，同时严厉处罚了质检经理和质检员。质检部马上研究完善工作流程，类似事故再无发生。
振东集团中药材现代化仓储基地
事不关己谁来言，
差距量化处处管。
奖有缘由罚有果，
人人担责事事善。
差距量化
【产生背景】
中国有句老话：多一事，不如少一事。如今，生活节奏不断加快，人们疲于应付自己的生活，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍。此外，好人好事得不到重视，得不到弘扬；坏人坏事反而得到特别关注，到处议论纷纷。
这些充斥着负能量的文化现象，在企业中亦存在，表现为“不想多管，或不敢多管”。比如某个员工积极主动去做一件事，却可能被大家认为是“不合群”、“出风头”，结果成为被排挤的对象；某个员工犯了错，大家即便看到，却因“多一事不如少一事”的心态作怪，反而不被重视，逃过惩罚。
为避免这种现象蔓延，振东推出“差距量化”管理模式，鞭策员工人人都管事，扬优惩劣，让德者、能者、敬业者得到应有的待遇报酬；让诡者、惰者、投机者，得到应有的惩处。
【产生案例】
公司财务负责人侯某，业务精、能力强，但不善管理。一次，李安平董事长路过其办公室，见候在玩电脑，问：“你在干嘛？”答：“模拟财务。”李总问：“模拟财务？”候解释：“模拟财务就是模拟案例、模拟模式。”李总说：“你是没事干？”候答：“我看大家都干得好好的，没什么好管的。”李总追问：“没什么好管的？那为什么月报不能按时给税务上报？”候辩道：“小王不听话，小刘水平低。”李总质问：“那你是干什么的？你是管理者！什么是管理？管理者的职责是什么？”
事后，李总想，这种“遇事不想管、不敢管、不懂管”的现象一定很普遍，怎么矫正呢？于是与管理班子讨论研究，推出了“差距量化”的管理模式，要求事事有人管，人人找差距，大家找本部门或其他部门的差距，培养大家的管理意识，增强大家的管理欲望，提升大家的管理能力。
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【模式定义】
差距量化模式是对事、岗位、性质制定奖励和惩罚指标，针对本部门或其他部门员工表现优异或者不规范的工作行为，据制度进行奖惩。对表现好的员工当场表扬并奖励，指出优点，让大家学习；对员工不规范的行为当场指出不足，纠偏树正，引以借鉴。通过差距量化堵塞管理漏洞，杜绝交叉管理。
【实施方法】
1、企管部根据各层级管理者的职务、团队性质、性格特点等，确定奖罚指标；
2、指标中，本团队人员和其他团队人员各占50%；
3、每个管理者的奖罚比例按2:1执行，即“奖2罚1”；
4、同一项目被不同管理者重复奖罚时，以被奖罚者直接管理权限最高领导为准；
5、管理者执行奖罚后，当日须将通知单交至被奖罚人；
6．差距量化执行情况纳入管理者当月软考核，由企管部执行考核。
【应用案例】
案例一：
振东制药生产总监郝某，业务精通，但“老好人”现象严重。2011年上半年生产中经常出现质量问题。多次排查，找不到原因，导致产品销毁，损失惨重。党委书记董迷柱组织生产技术员进行深层次研究，发现工艺、操作、原材料都没有问题。此时，大家反映，上任总监雷振宏管理时，几乎没有出现过质量问题。董书记马上想到雷振宏管理严格，出现问题，应该是郝某“老好人”思想导致管理无力，不敢得罪人。当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人。执行后，在任何生产环节未变的情况下，再也没有产生过质量问题。这充分说明：管理才是质量的根本，质量是管理的结果。
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案例二：
一次，“岩舒”注射液装车发货，员工小刘搬货装车时，感觉有一箱产品较轻，立即将情况上报质监员，员说：“我已逐箱检验过，没事！”小刘想：“企业信誉人人有责，缺斤少两的产品一旦流入市场，对公司影响极坏。”于是又上报质监经理，经理逐项查单，见签字齐全，说：“我查了，没问题！”但小刘始终觉得不对，于是自己开箱检查，果然发现少装了15盒产品。老总知道此事后，当即利用“差距量化”模式，奖励小刘1000元，同时严厉处罚了质检经理和质检员。质检部马上研究完善工作流程，类似事故再无发生。
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