执行力，顾名思义就是执行的效力，也就是把目标和想法变成结果的能力。团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力”。对于团队成员而言，没有你我，只有我们。我们需要合理组建团队、明确共同目标、提升领导能力、建立业务流程、严格绩效考核、完善激励机制、勇于开拓创新，带领团队中所有的成员都向着一个目标努力奋斗，才能提高团队执行力，实现企业的战略目标，在竞争激烈的环境中赢得胜利。 1、合理组建团队 ; 将每个人的长处，根据工作实际合理地搭配起来，优势互补，就能发挥最佳的整体组合效应。 2、明确共同目标：执行文化的核心是塑造团队成员的共同价值观。有了共同的价值观，团队成员就会为了共同的目标团结协作，互相帮助，互相支持。 3、提升领导能力：一个团队的“领导力”决定了团队的执行力，反之，执行力又作为领导力的后续，支撑领导力继续向前。　　 4、建立业务流程：完善的制度流程让工作更简单。明确公司的制度流程，按照流程办事，用最快最直接的方法达到最高的执行。 5、严格绩效考核：要通过考核，通过抓事励人，不断进行员工行为和思想的纠偏，才能不断弱化员工不被监督时产生的惰性，真正将团队的意图贯彻下去，重点工作才能执行到位。 6、完善激励机制：所谓激励，即激发与鼓励。具体讲，就是激发员工的工作热情，挖掘员工的身心潜能，鼓励员工的工作干劲。员工是需要激励的，人的工作干劲来自激励。 7、勇于开拓创新：创新应该是始终伴随团队的发展历程的。只要这个团队没有灭亡、裁撤、消失或者被吞并，变革就应该一直存在。 工作要有方法，并重在落实，要做到每日必做、每周必做、每月必做的工作程序化。落实在表格中，做好检查和考核，工作就会很轻松。 【振东子睿】

伟秋你好： 我们的工作中有很多岗位，每个岗位人员的要求都是不一样的，只有熟悉自身岗位的要求，才能将工作做到位。 项目管理大部分的工作为沟通协调的工作，它是一个承接上层领导及专业业务部门之间的桥梁，对上对下的沟通能力及表达能力要求较高，这个是做项目管理工作最基本的素质要求，对此，个人建议如下： 1、扩大知识面：意味着要么你的见识渊博什么都懂一些，要么你的社会经验丰富，各行各业都有所了解，融汇贯通。广泛涉猎学识要认准方法：找准自己喜欢的认为有价值的长期训练坚持下去；了解学习的目的，不盲目不焦虑；不跟风不贪多求全，做好计划，不影响生活工作质量下自我提升。 2、提高专业性：社会的主力军是专业知识的人，老总找人第一是看你专业知识，而非你涉猎的见识，专业知识的重要性就好比结实的地基一样，提升的是你的核心竞争力，一个人的专业知识在社会竞争中极为重要性。 综上，宽泛性和专业性不是矛盾的，建议你使用20%的精力用来广泛涉猎，碎片化的时间来增长见识；用80%的精力用来学习高质量的知识、系统的知识，来提升专业性。 希望以上建议能够帮到你，祝工作愉快！ 【振东蓉丽】

你好艳红： 你一下提了三个问题：任务、计划、预算。 先说第一个：任务是企业或政府等各种团队和个人的目标。没有目标的团队就没有方向，导致各走各路，团散队亡。人没目标，只能乱转，结果晕倒！所以，任务很重要。 给下级下的任务大了，一跳两跳够不着，必然放弃，不如不下，不下还能顺其自然做点事情；任务下少了，导致大家不用努力就完成了，不努力的结果是懒堕下来。结果是谁也领导不了懒堕的人，好人变成了懒人，你害了他，他被你毁了！ 下任务的方法是：一是先分解以前的，把前三年以上（最好五年以上）的各季、月、最好到各周实际完成任务的数字分段、分线分解出来，并算出增长百分比。二是找规律，把分解清的数字按季、月（最好到周）分别横排竖列，可找出那季、那月、那周的增长规律，可得出淡、旺季的结论。下任务不能笼统，得按季、月下。各个时间段的规律弄清即可。三是研究市场空间，按平时建立的市场或客户数据库的数据分析自己和竟品的占有率，再分析市场自然增长率，三者相加即得市场空间。如数据库不完善，可求教他人或迅速调研。这条很重要，切不可掉以轻心！四是预测未来，分析前几年的市场增长率，判断速度与规则，再求教行业专家和上级领导就可得下年较准的增长幅度。五是沟通交流，每做一步需和上级和同级沟通，反复论证。初步数字出来后，再和下级分别单独交流，切不可大面积交流。任务有区别，不能造矛盾。总之，能者多劳，多劳多得。任务是按员工的态度、能力、 预算的要点是：1、按管理流程把计划复查一遍。计划的各科目不合理，预算就没用。2、找出前三年的各个科目的历史数据，做为预分析的基础。3、预算须先从小的单位（单元）做，依小往大的推。4、各科目一定要分清楚，尽量细化。否则就不准确，预算也就等于白做。5、财务人员要反复和领导沟通。不能偏离计划。预算出来后要开班子会（最好有上级参加）论证。千万不要觉得预算是财务的事，只有高管亲自抓了（特别是一把手）预算才能做好，才好执行。 【振东安平】

王婧你好！ 1、采购审批流程规程的制定和下发，已经有统一的采购审批流程，在刚开始执行流程时难免有不熟悉、不明白，所以要耐心对接解释、指导，一段时间后自然就顺畅了。 2、所要审批的采购物料必须按照统一的分类，对接时注意逐项审核材料的名称、规格、数量、需求日期及注意事项。 3、严格审核，每一个环节的审批按照明确的责任要求进行审批，做到有理可依，有据可查，必须有大量的数据做依据，保证审核的严谨。 4、审批具有专业性。采购原材料要多学习相关的生产、质保等知识，这就要求我们必须时刻学习，不断增加新的知识储备，用专业的态度做好审批。 时刻谨记：赚一块不如省一块，赚一分钱要看别人的脸色，省一分钱要看自己的角色。 【振东秦芳】

张博你好，你提的问题太大太多或太笼统。老师不认真指导吧不负责任，认真指导吧得一个个，一条条的讲，得多长时间啊？所以，以后提问题一定得是具体的，细节方面的问题，老师才好指导。 刚做一把手的工作第一应是人事工作。要从重要的人往次要的推，一个个谈话交心。要真诚，要把自己的优缺点，性格特征，喜好厌恶等坦诚的告诉大家。因为领导的第一功能是组织者。组织的核心是人与人之间的相互了解，特别是上下的相互了解。了解了对方的各种特征，做错了才能理解，人不可能都做对。下级理解上级，就会体谅上级，主动为上级分担。同事之间相互理解，凝聚力就自然强了。 第二应是业务。也是把各部门从重要到次要进行业务梳理，按业务流程来。将业务流程中各个环节分开轻重缓急，再和工作人员沟通透。你就从原来看问题基础上的层次分清了，高度提升了，角度合理了。 第三应是单位以前的各种问题的了解与解决。前者的优良传统要继承下来，要和下级交流时讲，让前者的拥护着心服。把前者的问题的因素研究透，坚决回避，逐渐矫正。针对以前各方面工作的利弊，解决办法同第一条的方法雷同。遇到实在复杂的事情，请教上级，求助老师。 第四应是外围环境的关系与发展。这包括内外两个方面：集团内部的环境很简单，用真诚，勤沟通，多交流即可。外部环境需把各种相关的关系捋一遍，也是从重到次排序，用求教的态度一个个拜访，二到三次大家就认可你了。关系的发展很简单：诚肯，腿勤，小礼勤。 第五应是重新调整目标和各项任务指标。每个领导都有自己独特的风格，导致对长短期目标的认识不同，导致对各种业务的指标进度不同。在你梳理业务时对业务的理解的基础上，在内部沟通，和同事研究，向上级请示。有个基本的方案后再和当事着用探讨的方式沟通后调整。只要大多数拥护，就成了。 有以上几条，重要的就差不多了。还有其他的地方，遇到再议。总之，不要怕错，错了给大家道谦，重来就行！ 顺祝简单开心！ 【振东安平】