四度春风化绸缪，
几番秋雨洗鸿沟。
春播桃李三千圃，
秋来硕果满神州。
教练模式
【产生背景】
企业运营中，有些管理者看似非常繁忙，但他们往往充当“救火队员”，公司哪里出现问题，就赶往哪里解决问题。表面上看，这样的中高管很有责任感，但其实不然，他们仅仅是自己善于完成任务而已，而忽略了自己最重要的职责——培养人才。这样的管理者，像一个“大员工”。结果下属错了再错，问题常出，毫无提升。
为避免这一现象，振东推出了“教练模式”，旨在深入基层，雷厉风行，并要求各级管理者像教练一样传授与指导下属工作，以此不断促进全员提升。
【产生案例】
2004年，振东进入制药行业，为了加快培养人才建设，李安平董事长要求领导带培新员工，选拔优秀人才重点培养。经了解，李总得知新员雷振宏表现优秀，工作积极，乐于助人，决定亲自带培他。后经交流沟通，得知雷振宏是化工厂下岗工人，职业目标不清晰、不对口，不懂制药行业。于是，李总经常“忙里偷闲”挤时间，从思想观念、企业文化、行业规则、为人处世等方面亲自带培了21天，并给他设计了职业目标。要求雷振宏从普通员工做起，一年半必须进入中管层。带培结束后，雷振宏从基层做起，工作中遇到困难，不懂就问，不会就学；遇到难题悟不透，就请教老师，直到弄懂。通过一年的历练，雷振宏业绩出色，被提升为经理。
一次，雷振宏核定每个岗位的工资定额，初稿完成后，李总发现问题，一是考核指标少，二是量化不细，于是就要求他深入基层，了解生产中的各个环节。雷振宏重新推敲修改后，李总又发现，有的定高了，有的定低了，让他与生产部长、车间主任成立三人小组认真讨论，经反复修改，终于定稿。
在李总耐心的指导下，雷振宏进步很快，先后担任生产部长、生产总监、营销总监、营销副总，现如今为中药饮片公司董事长。经此案例，振东总结推出了“教练模式”。
【模式定义】
振东是一所大学校，各级领导要像教练一样，从各方面对下属耐心指导，不断地传授经验和科学的工作方法，但不去代替对方工作，以此来提升员工的能力和素质。
【应用案例】
案例一：
赵建斌2006年进入公司，负责新药注册工作。一次公司选拔项目申报专员，人资部推荐赵建斌，认为他上进心强，专业对口。当时，董总负责集团项目申报工作，耐心给赵建斌讲解如何进行项目立项、申报流程、材料编制要点等方面的知识。赵建斌非常用心，进步很快。经过一段时间的接触了解，董总发现他工作踏实，兢兢业业，任劳任怨，便锁定重点培养。起初，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素。鉴于建斌比较内向，不善言谈，董总每次去省、市、县各级部门沟通事务，都带他去，并教他学习沟通的技巧和处理问题的方法。通过几年的培养，赵建斌有了全方面的提升，并成为了公司对外交流的窗口和项目申报专家。如今，赵建斌已成为中药饮片公司总经理。
案例二：
科技中心王红芳工作认真、思路清晰，科技中心主任张辉博士让她负责某课题研究。王红芳的专业是化药工程，但此次课题却是中药课题，她倍感压力。张博鼓励她，“因为你没有做过，所以对你来讲，是非常好的学习机会。”在王红芳课题研究过程中，张博每两天都来查看一次她的工作进度，了解有什么疑问，并耐心为她答疑解惑。经过半年时间，该课题终于完成，成功上报国家药审中心。王红芳从中总结出中药与化药研发的不同之处，学到很多在课堂上学不到的知识。公司临床研究项目很多，但人员较少，王红芳主动请缨，承担临床研究申报工作，经过历练，王红芳从一个不懂中药，没做过相关课题的普通员工，成为一名技术全面的研究能手！
四度春风化绸缪，
几番秋雨洗鸿沟。
春播桃李三千圃，
秋来硕果满神州。
教练模式
【产生背景】
企业运营中，有些管理者看似非常繁忙，但他们往往充当“救火队员”，公司哪里出现问题，就赶往哪里解决问题。表面上看，这样的中高管很有责任感，但其实不然，他们仅仅是自己善于完成任务而已，而忽略了自己最重要的职责——培养人才。这样的管理者，像一个“大员工”。结果下属错了再错，问题常出，毫无提升。
为避免这一现象，振东推出了“教练模式”，旨在深入基层，雷厉风行，并要求各级管理者像教练一样传授与指导下属工作，以此不断促进全员提升。
【产生案例】
2004年，振东进入制药行业，为了加快培养人才建设，李安平董事长要求领导带培新员工，选拔优秀人才重点培养。经了解，李总得知新员雷振宏表现优秀，工作积极，乐于助人，决定亲自带培他。后经交流沟通，得知雷振宏是化工厂下岗工人，职业目标不清晰、不对口，不懂制药行业。于是，李总经常“忙里偷闲”挤时间，从思想观念、企业文化、行业规则、为人处世等方面亲自带培了21天，并给他设计了职业目标。要求雷振宏从普通员工做起，一年半必须进入中管层。带培结束后，雷振宏从基层做起，工作中遇到困难，不懂就问，不会就学；遇到难题悟不透，就请教老师，直到弄懂。通过一年的历练，雷振宏业绩出色，被提升为经理。
一次，雷振宏核定每个岗位的工资定额，初稿完成后，李总发现问题，一是考核指标少，二是量化不细，于是就要求他深入基层，了解生产中的各个环节。雷振宏重新推敲修改后，李总又发现，有的定高了，有的定低了，让他与生产部长、车间主任成立三人小组认真讨论，经反复修改，终于定稿。
在李总耐心的指导下，雷振宏进步很快，先后担任生产部长、生产总监、营销总监、营销副总，现如今为中药饮片公司董事长。经此案例，振东总结推出了“教练模式”。
【模式定义】
振东是一所大学校，各级领导要像教练一样，从各方面对下属耐心指导，不断地传授经验和科学的工作方法，但不去代替对方工作，以此来提升员工的能力和素质。
【应用案例】
案例一：
赵建斌2006年进入公司，负责新药注册工作。一次公司选拔项目申报专员，人资部推荐赵建斌，认为他上进心强，专业对口。当时，董总负责集团项目申报工作，耐心给赵建斌讲解如何进行项目立项、申报流程、材料编制要点等方面的知识。赵建斌非常用心，进步很快。经过一段时间的接触了解，董总发现他工作踏实，兢兢业业，任劳任怨，便锁定重点培养。起初，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素。鉴于建斌比较内向，不善言谈，董总每次去省、市、县各级部门沟通事务，都带他去，并教他学习沟通的技巧和处理问题的方法。通过几年的培养，赵建斌有了全方面的提升，并成为了公司对外交流的窗口和项目申报专家。如今，赵建斌已成为中药饮片公司总经理。
案例二：
科技中心王红芳工作认真、思路清晰，科技中心主任张辉博士让她负责某课题研究。王红芳的专业是化药工程，但此次课题却是中药课题，她倍感压力。张博鼓励她，“因为你没有做过，所以对你来讲，是非常好的学习机会。”在王红芳课题研究过程中，张博每两天都来查看一次她的工作进度，了解有什么疑问，并耐心为她答疑解惑。经过半年时间，该课题终于完成，成功上报国家药审中心。王红芳从中总结出中药与化药研发的不同之处，学到很多在课堂上学不到的知识。公司临床研究项目很多，但人员较少，王红芳主动请缨，承担临床研究申报工作，经过历练，王红芳从一个不懂中药，没做过相关课题的普通员工，成为一名技术全面的研究能手！