人若成才始于疑，
有何差距如何理？
正视问题善修正，
方能功成百事齐。
差距模式
【产生背景】
中国有句老话：多一事，不如少一事。尤其是如今生活节奏不断加快，人们大多时间只能疲于应付自己的生活，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍。
这些充斥着负能量的文化现象，在企业中亦存在，表现为“不想多管，或不敢多管”。比如某个员工积极主动去做一件事，却可能被大家认为是“不合群”、“出风头”，结果成为被排挤的对象；某个员工犯了错，大家即便看到，却因“多一事不如少一事”的心态作怪，反而不被重视，逃过惩罚。为避免这种现象蔓延，振东推出了“差距模式”，旨在鼓励大家要及时发现问题、梳理问题、解决问题，不断总结经验教训，矫正发展之路。
【产生案例】
振东石油时期，为了加强各油站管理，公司推行绩效考核。月初，宋经理根据各油站前三年的经营数据制定了考核方案，站长们都非常重视。月末考核虽然全部达标，但各站的油耗、工资、福利等指标差异很大。宋经理将相关数据上报，李总审阅后问：“各站都达标了，为什么还有这么大的差距？”宋经理哑口无言。李总马上要求分管老总进行审核，对各站的油品计量、台账登记、工资福利发放、工作程序进行逐项审查，发现了差异根源：卸油时，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没计算误差；有的油站销售、工资、福利台账无专人管理；有的工作程序不合理。
振东第一座加油站
找到症结后，分管老总当即要求各站优化岗位管理流程和个人工作程序，重新制定计量标准，并责令宋经理核定考核指标。次月，各油站在计量方面差异明显缩小。经此案例，大家一致认为：只有通过找差距发现问题，才能不断解决问题。于是公司提炼出了“差距模式”。
此后，公司经过发展、总结和再发展、再总结的轮回，就将2004年确定为“差距年”，将每月20日法定为“差距日”（后改为28日），并延伸出“差距量化”模式，逐渐形成了全面的精细化管理体系，使大家养成了“人人找差距，事事找差距”的工作习惯。
【理念定义】
每项工作结束后，必须现场先找差距。所有的工作总结，要把差距和成绩放在同等级别，甚至突出差距，淡化成绩。人人找自己的差距，事事找工作的差距，时时修正缺点，才能避免更大损失和错误重犯。
振东集团活动结束后立即组织“差距会”
【应用案例】
案例一：
振东制药生产总监郝某，业务精通，但“老好人”现象严重。2011年上半年生产中经常出现质量问题。多次排查，找不到原因，导致产品销毁，损失惨重，集团领导了解后，马上组织生产技术员进行深层次研究，发现工艺、操作、原材料都没有问题。
此时大家反映，上任总监雷振宏管理时，几乎没有出现过质量问题。李安平董事长马上想到，雷振宏管理严格，如今出现问题，应该是郝某“老好人”思想导致管理无力，不敢得罪人，当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人。执行后，在任何生产环节未变的情况下，质量问题竟然再也没有产生过。这充分说明：管理才是质量的根本，质量是管理的结果。
振东集团中药提取车间自动化中心控制室
案例二：
一次集团组织为期三天的中药材行业高峰会议，王经理是重点培养对象，被授权担任会议总指挥。王经理提前准备，自认为准备充分。然而会议第一天，现场就一片混乱，各环节都出现了问题，参会嘉宾也十分尴尬。李总看到后非常生气，边批评边指导，有的环节亲自修正。会议结束后，马上召开差距会。大家为王经理总结出主要差距：一是王经理首次组织会议，但过于自信，缺乏请示沟通，二是“活动流程化”模式应用不好，一个不用工具的团队必然要产生很多漏洞。
会后，王经理很惭愧，为了此后两天会议能顺畅进行，他马上虚心请教，严格按照“活动流程化”模式要求，晚上加班完善会议流程，制定配套方案，明确各事项责任人。次日，会场果然井然有序，进展非常顺利，参会嘉宾们也对本次会议给予了很高评价。
人若成才始于疑，
有何差距如何理？
正视问题善修正，
方能功成百事齐。
差距模式
【产生背景】
中国有句老话：多一事，不如少一事。尤其是如今生活节奏不断加快，人们大多时间只能疲于应付自己的生活，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍。
这些充斥着负能量的文化现象，在企业中亦存在，表现为“不想多管，或不敢多管”。比如某个员工积极主动去做一件事，却可能被大家认为是“不合群”、“出风头”，结果成为被排挤的对象；某个员工犯了错，大家即便看到，却因“多一事不如少一事”的心态作怪，反而不被重视，逃过惩罚。为避免这种现象蔓延，振东推出了“差距模式”，旨在鼓励大家要及时发现问题、梳理问题、解决问题，不断总结经验教训，矫正发展之路。
【产生案例】
振东石油时期，为了加强各油站管理，公司推行绩效考核。月初，宋经理根据各油站前三年的经营数据制定了考核方案，站长们都非常重视。月末考核虽然全部达标，但各站的油耗、工资、福利等指标差异很大。宋经理将相关数据上报，李总审阅后问：“各站都达标了，为什么还有这么大的差距？”宋经理哑口无言。李总马上要求分管老总进行审核，对各站的油品计量、台账登记、工资福利发放、工作程序进行逐项审查，发现了差异根源：卸油时，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没计算误差；有的油站销售、工资、福利台账无专人管理；有的工作程序不合理。
振东第一座加油站
找到症结后，分管老总当即要求各站优化岗位管理流程和个人工作程序，重新制定计量标准，并责令宋经理核定考核指标。次月，各油站在计量方面差异明显缩小。经此案例，大家一致认为：只有通过找差距发现问题，才能不断解决问题。于是公司提炼出了“差距模式”。
此后，公司经过发展、总结和再发展、再总结的轮回，就将2004年确定为“差距年”，将每月20日法定为“差距日”（后改为28日），并延伸出“差距量化”模式，逐渐形成了全面的精细化管理体系，使大家养成了“人人找差距，事事找差距”的工作习惯。
【理念定义】
每项工作结束后，必须现场先找差距。所有的工作总结，要把差距和成绩放在同等级别，甚至突出差距，淡化成绩。人人找自己的差距，事事找工作的差距，时时修正缺点，才能避免更大损失和错误重犯。
振东集团活动结束后立即组织“差距会”
【应用案例】
案例一：
振东制药生产总监郝某，业务精通，但“老好人”现象严重。2011年上半年生产中经常出现质量问题。多次排查，找不到原因，导致产品销毁，损失惨重，集团领导了解后，马上组织生产技术员进行深层次研究，发现工艺、操作、原材料都没有问题。
此时大家反映，上任总监雷振宏管理时，几乎没有出现过质量问题。李安平董事长马上想到，雷振宏管理严格，如今出现问题，应该是郝某“老好人”思想导致管理无力，不敢得罪人，当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人。执行后，在任何生产环节未变的情况下，质量问题竟然再也没有产生过。这充分说明：管理才是质量的根本，质量是管理的结果。
振东集团中药提取车间自动化中心控制室
案例二：
一次集团组织为期三天的中药材行业高峰会议，王经理是重点培养对象，被授权担任会议总指挥。王经理提前准备，自认为准备充分。然而会议第一天，现场就一片混乱，各环节都出现了问题，参会嘉宾也十分尴尬。李总看到后非常生气，边批评边指导，有的环节亲自修正。会议结束后，马上召开差距会。大家为王经理总结出主要差距：一是王经理首次组织会议，但过于自信，缺乏请示沟通，二是“活动流程化”模式应用不好，一个不用工具的团队必然要产生很多漏洞。
会后，王经理很惭愧，为了此后两天会议能顺畅进行，他马上虚心请教，严格按照“活动流程化”模式要求，晚上加班完善会议流程，制定配套方案，明确各事项责任人。次日，会场果然井然有序，进展非常顺利，参会嘉宾们也对本次会议给予了很高评价。