诸事繁复梳为先，
剥丝抽茧明要点；
分层分级分阶段，
理管循环促发展。
理管模式
【产生背景】
上世纪90年代，社会各行各业驶上发展的快车道。但是，在企业追逐利益之余，对管理的重视程度不够，很多企业掌舵者只重业务，不重管理，或者不懂管理，导致发展中不断发生问题，甚至关门倒闭。
“管”就是控制，是对行为的规范；“理”本义是顺玉之纹而剖析，代表事物的发展规律。管理，犹如治水，当顺应规律，疏堵结合，重在“疏”，而不在“堵”。在企业经营的过程中，只有通过“理”，理清思路，理顺环节，再去“管”，才能有针对性地去管，达到减少失误的目的，才能提升效率。鉴于这种情况，振东推出了“理管模式”。
【产生案例】
2000年，由于中石油、中石化两大集团控制石油资源，振东研究决定资产重组，把振东29座油站和2座油库以近亿元转让给了中石化。资产重组后，企业面临转型发展。李安平董事长与各股东深入沟通后，达成共识，进行二次创业。
2000年5月，振东成立了潞维特生物公司，但因对行业、市场了解不透彻，转型失败。为此，领导班子开会研究总结，得出结论：项目与当地的自然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。
2000年召开“二次创业”动员大会
7月18日，公司组织召开二次创业动员誓师大会，会后成立了三个项目考察小组，分赴全国考察项目，走访了全国几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶制药公司，并于2002年11月顺利通过GMP认证，从此振东走上了快速发展的道路。
资产重组，跨行业发展，向高科技领域挺进……李安平董事长对振东的发展历程进行总结，认为在工作中需“先理后管”，先理清思路，理顺环节，再去针对性管理，才能减少失误，随即推出“理管模式”。
【模式定义】
在工作中，先理清思路，理顺环节，理出优势，理出差距，针对性去管，才能达到减少失误的目的。企业发展每隔一段时间，就要全面梳理一次，保证工作方向不走偏。
【应用案例】
案例一：
振东集团兼并山西金晶药业，老药厂有很多遗留问题，且当时很多医药商业进行企业改制和资产重组，导致很多应收款校对不清，逐渐呆滞，新的应收款还在不断增加。面对这种情况，李安平董事长与大家先对各欠款企业进行了认真的分析梳理，如欠款原因、经营状况、企业领导的性格等，并针对各类情况推出了“十大清欠战术”——车轮战、群体战、包围战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战，亲自组织，在全国展开轰轰烈烈的“清欠战役”。
各老总、经理分组包市场及应收款单位；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；金、银牌及普通业务员都有任务。据账款呆滞时间、难易度、金额大小按职务区分各自任务。上下全员出动，针对具体情况，运用不同的战术，短短两个月时间，清欠全国92%的呆滞、超期账款，有效降低了资金风险。
振东集团河北分公司清欠动员会
案例二：
随着公司业务的扩大，需要审计去规范经营管理，杜绝风险，审监部引进了不少人员，但是由于工作涉及面广，大家看似很忙，但工作效率很低。鉴于这种情况，审监部总监徐总和员工逐一谈话，对员工基本情况进行了解，发现非能力问题所致，而是分工不明，随即对分工进行了优化。两周后，团队工作效率虽有改善，但仍然不太明显。
徐总请教上级，上级答复：“头发乱了要梳一梳，通则不痛，痛则不通，即然有问题，还是得先梳理通才行。”于是，徐总组织团队闭关梳理，发现员工间沟通不畅，协作不佳，才是导致效率低的真正原因。随即应用班后会差距模式，要求大家畅所欲言，通过汇报和互动交流，发现了诸多问题，徐总现场总结、协调，效果很好，绩效大增，年底被评为“先进团队”。
诸事繁复梳为先，
剥丝抽茧明要点；
分层分级分阶段，
理管循环促发展。
理管模式
【产生背景】
上世纪90年代，社会各行各业驶上发展的快车道。但是，在企业追逐利益之余，对管理的重视程度不够，很多企业掌舵者只重业务，不重管理，或者不懂管理，导致发展中不断发生问题，甚至关门倒闭。
“管”就是控制，是对行为的规范；“理”本义是顺玉之纹而剖析，代表事物的发展规律。管理，犹如治水，当顺应规律，疏堵结合，重在“疏”，而不在“堵”。在企业经营的过程中，只有通过“理”，理清思路，理顺环节，再去“管”，才能有针对性地去管，达到减少失误的目的，才能提升效率。鉴于这种情况，振东推出了“理管模式”。
【产生案例】
2000年，由于中石油、中石化两大集团控制石油资源，振东研究决定资产重组，把振东29座油站和2座油库以近亿元转让给了中石化。资产重组后，企业面临转型发展。李安平董事长与各股东深入沟通后，达成共识，进行二次创业。
2000年5月，振东成立了潞维特生物公司，但因对行业、市场了解不透彻，转型失败。为此，领导班子开会研究总结，得出结论：项目与当地的自然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。
2000年召开“二次创业”动员大会
7月18日，公司组织召开二次创业动员誓师大会，会后成立了三个项目考察小组，分赴全国考察项目，走访了全国几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶制药公司，并于2002年11月顺利通过GMP认证，从此振东走上了快速发展的道路。
资产重组，跨行业发展，向高科技领域挺进……李安平董事长对振东的发展历程进行总结，认为在工作中需“先理后管”，先理清思路，理顺环节，再去针对性管理，才能减少失误，随即推出“理管模式”。
【模式定义】
在工作中，先理清思路，理顺环节，理出优势，理出差距，针对性去管，才能达到减少失误的目的。企业发展每隔一段时间，就要全面梳理一次，保证工作方向不走偏。
【应用案例】
案例一：
振东集团兼并山西金晶药业，老药厂有很多遗留问题，且当时很多医药商业进行企业改制和资产重组，导致很多应收款校对不清，逐渐呆滞，新的应收款还在不断增加。面对这种情况，李安平董事长与大家先对各欠款企业进行了认真的分析梳理，如欠款原因、经营状况、企业领导的性格等，并针对各类情况推出了“十大清欠战术”——车轮战、群体战、包围战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战，亲自组织，在全国展开轰轰烈烈的“清欠战役”。
各老总、经理分组包市场及应收款单位；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；金、银牌及普通业务员都有任务。据账款呆滞时间、难易度、金额大小按职务区分各自任务。上下全员出动，针对具体情况，运用不同的战术，短短两个月时间，清欠全国92%的呆滞、超期账款，有效降低了资金风险。
振东集团河北分公司清欠动员会
案例二：
随着公司业务的扩大，需要审计去规范经营管理，杜绝风险，审监部引进了不少人员，但是由于工作涉及面广，大家看似很忙，但工作效率很低。鉴于这种情况，审监部总监徐总和员工逐一谈话，对员工基本情况进行了解，发现非能力问题所致，而是分工不明，随即对分工进行了优化。两周后，团队工作效率虽有改善，但仍然不太明显。
徐总请教上级，上级答复：“头发乱了要梳一梳，通则不痛，痛则不通，即然有问题，还是得先梳理通才行。”于是，徐总组织团队闭关梳理，发现员工间沟通不畅，协作不佳，才是导致效率低的真正原因。随即应用班后会差距模式，要求大家畅所欲言，通过汇报和互动交流，发现了诸多问题，徐总现场总结、协调，效果很好，绩效大增，年底被评为“先进团队”。