差距量化
【产生背景】
随着社会快速发展，很多人跟不上节奏，意识形态出现问题，觉悟下降。好人好事得不到尊重，坏人坏事反而得到人们的特别关注，议论纷纷。这成为一种文化现象，冲击着社会的每一个角落。企业中表现为：人人不想多管或者不敢多管。因此，如果员工得到表扬，就成了大家攻击的对象；惩罚了某个员工，反而得到大家的同情。在此基础上，振东推出“管理差距量化”的模式，鞭策员工人人都管事，扬优惩劣，让能者、敬业者得到好待遇，高薪酬；反之，得到应有的惩处。
振东集团年会表彰营销精英
【产生案例】
公司财务负责人侯某，业务精，能力强，但不善于管理。一次，李安平董事长路过他的办公室，见玩电脑，问：“干嘛?”答：“模拟财务。”又问：“模拟财务？”答：“模拟财务就是模拟案例、模拟模式。”李总说：“你是没事干？”侯答：“也不是没事干，你看大家都干得好好的，没什么好管的。”李总追问，“没什么好管的？那为什么月报不能按时给税务上报？”侯答：“小王不听话，小刘水平低。”李总批评：“你是干什么的？你是管理者！什么是管理？管理者的职责是什么？”
事后，李总想，这种现象在企业里应该很多，已经形成一种文化，怎么矫正呢？遂与管理班子研究出台了“差距量化”的管理模式，要求人人找差距，事事有人管，大家找本部门或其他部门的差距，培养员工管理意识，增强员工管理能力。
振东集团活动结束后组织“差距会”
【模式定义】
差距量化模式是对事、岗位、性质制定奖励和惩罚指标，针对本部门或其他部门员工表现优良或者不规范的工作行为，据公司制度进行奖惩。对表现好的员工当场表扬并奖励，指出优点，让大家学习；对员工不规范的行为当场指出不足，纠偏树正，引以借鉴。通过差距量化堵塞管理漏洞，杜绝交叉管理。
【实施方法】
1、新任职管理干部工作满三个月、调岗人员在新岗位任职一个月后，由企管部根据职务、部门大小、性质、人员性格确定指标，50%的指标量化本部门人员，50%的指标量化其他部门人员。
2、差距量化执行情况纳入管理者当月软考核，占比50%。每月3号前将上月差距量化情况汇总，并报企管部备查。
3、差距量化奖励与惩罚按1:1比例执行，即处罚多少，奖励多少。
4、严禁同一差距不同执行人重复处罚，出现类似情况，以执行人直接管辖权限最高领导为准。
5、差距量化执行人奖、惩后，须当日将通知单交(传)至被奖、惩本人。
6、对未完成差距量化指标人员，企管部直接进行处罚。
振东制药生产车间
【应用案例】
案例一：振东制药生产总监郝某，业务精通，但“老好人”现象严重。2011年上半年生产中经常出现质量问题。多次排查，找不到原因，导致产品销毁，损失惨重。党委书记董迷柱组织生产技术员进行深层次研究，发现工艺、操作、原材料都没有问题。此时，大家反映，上任总监雷振宏管理时，几乎没有出现过质量问题。董书记马上想到雷振宏管理严格，出现问题，还是管理不严。当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人。执行后，在任何生产环节未变的情况下，再也没有产生过质量问题。这充分说明：管理是质量的根本，质量是管理造成的。
振东医药集团
案例二：一次“岩舒”注射液装车发货，员工小刘感觉有一箱产品搬动较轻，立即将情况上报质监员，质监员说："我已逐箱检验过，没事！"。小刘想：“企业信誉，人人有责，缺斤少两的产品一旦流入市场，对公司影响极坏"。于是又上报质监经理，经理逐项查单，见签字齐全，说：“我查了，没问题！”但小刘始终觉得不对，自己开箱检查，发现少装了15盒。经理惭愧，当即利用“差距量化”模式，表扬小刘，并且奖励1000元，同时处罚了经理及相关负责人，类似事故再无发生。
差距量化
【产生背景】
随着社会快速发展，很多人跟不上节奏，意识形态出现问题，觉悟下降。好人好事得不到尊重，坏人坏事反而得到人们的特别关注，议论纷纷。这成为一种文化现象，冲击着社会的每一个角落。企业中表现为：人人不想多管或者不敢多管。因此，如果员工得到表扬，就成了大家攻击的对象；惩罚了某个员工，反而得到大家的同情。在此基础上，振东推出“管理差距量化”的模式，鞭策员工人人都管事，扬优惩劣，让能者、敬业者得到好待遇，高薪酬；反之，得到应有的惩处。
振东集团年会表彰营销精英
【产生案例】
公司财务负责人侯某，业务精，能力强，但不善于管理。一次，李安平董事长路过他的办公室，见玩电脑，问：“干嘛?”答：“模拟财务。”又问：“模拟财务？”答：“模拟财务就是模拟案例、模拟模式。”李总说：“你是没事干？”侯答：“也不是没事干，你看大家都干得好好的，没什么好管的。”李总追问，“没什么好管的？那为什么月报不能按时给税务上报？”侯答：“小王不听话，小刘水平低。”李总批评：“你是干什么的？你是管理者！什么是管理？管理者的职责是什么？”
事后，李总想，这种现象在企业里应该很多，已经形成一种文化，怎么矫正呢？遂与管理班子研究出台了“差距量化”的管理模式，要求人人找差距，事事有人管，大家找本部门或其他部门的差距，培养员工管理意识，增强员工管理能力。
振东集团活动结束后组织“差距会”
【模式定义】
差距量化模式是对事、岗位、性质制定奖励和惩罚指标，针对本部门或其他部门员工表现优良或者不规范的工作行为，据公司制度进行奖惩。对表现好的员工当场表扬并奖励，指出优点，让大家学习；对员工不规范的行为当场指出不足，纠偏树正，引以借鉴。通过差距量化堵塞管理漏洞，杜绝交叉管理。
【实施方法】
1、新任职管理干部工作满三个月、调岗人员在新岗位任职一个月后，由企管部根据职务、部门大小、性质、人员性格确定指标，50%的指标量化本部门人员，50%的指标量化其他部门人员。
2、差距量化执行情况纳入管理者当月软考核，占比50%。每月3号前将上月差距量化情况汇总，并报企管部备查。
3、差距量化奖励与惩罚按1:1比例执行，即处罚多少，奖励多少。
4、严禁同一差距不同执行人重复处罚，出现类似情况，以执行人直接管辖权限最高领导为准。
5、差距量化执行人奖、惩后，须当日将通知单交(传)至被奖、惩本人。
6、对未完成差距量化指标人员，企管部直接进行处罚。
振东制药生产车间
【应用案例】
案例一：振东制药生产总监郝某，业务精通，但“老好人”现象严重。2011年上半年生产中经常出现质量问题。多次排查，找不到原因，导致产品销毁，损失惨重。党委书记董迷柱组织生产技术员进行深层次研究，发现工艺、操作、原材料都没有问题。此时，大家反映，上任总监雷振宏管理时，几乎没有出现过质量问题。董书记马上想到雷振宏管理严格，出现问题，还是管理不严。当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人。执行后，在任何生产环节未变的情况下，再也没有产生过质量问题。这充分说明：管理是质量的根本，质量是管理造成的。
振东医药集团
案例二：一次“岩舒”注射液装车发货，员工小刘感觉有一箱产品搬动较轻，立即将情况上报质监员，质监员说："我已逐箱检验过，没事！"。小刘想：“企业信誉，人人有责，缺斤少两的产品一旦流入市场，对公司影响极坏"。于是又上报质监经理，经理逐项查单，见签字齐全，说：“我查了，没问题！”但小刘始终觉得不对，自己开箱检查，发现少装了15盒。经理惭愧，当即利用“差距量化”模式，表扬小刘，并且奖励1000元，同时处罚了经理及相关负责人，类似事故再无发生。