三百考核
【产生背景】
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的作用。但长期以来，结果导向是目前多数企业奉行的管理理念，结果被视为考核的唯一依据。重视结果给大多数企业带来了业绩增长，使工作可以被量化考核，成为职场收入的唯一依据或显示个人才能的标准。因此，企业高管和中层为了企业快速扩张或个人利益最大化，常会做出有利于企业效益增加但有损长远发展的经营决定，只重结果不重素质和过程的考核模式让太多的国内外企业付出了惨重的代价。鉴于这种情况，振东推出了“三个百分考核”模式，简称“三百考核”即素质考核（软考核）、过程考核和目标考核（硬考核），在追求结果的同时，重视过程和素质提升。
【产生案例】
振东石油时期，5站站长宋建生，8站站长宋文平，18站站长金胜兵，三位能力强，业务好。年底评比时，三个油站排名靠前，8站销售、5站利润、18站增长率分别排第一。经过讨论，大家认为应按利润、销售额、增长率的顺序排名，5站第一，8站第二，18站第三。一年后，18站三项指标均跃居第一。大家分析原因发现：18站效益好得益于金胜兵在日常工作中，非常注重员工的软件建设，即培训学习、宣传报道，经常强调加油计量、安全防范，而且员工服务好、素质高，运营良好，三年增长率都在30%以上；而5站由于与煤场纠纷多，宋建生忙于解决纠纷，业务上升缓慢；宋文平管理不严，8站出现事故纠纷，以致公司赔偿，业务受到影响。经过总结，李总认为经营管理不能只抓结果，只看数字，而忽视日常管理和员工素质的提升，长此以往，必将制约公司的发展，由此推出了“三百考核”模式，全面考核素质、过程和目标。
【模式定义】
三百考核包括素质考核（软考核）、过程考核和目标考核（硬考核）。素质考核指针对员工日常学习、素质提升进行考核，通过对轮讲轮训、案理编复、早计划晚总结、工作日志、每月一文和三三模式等进行量化；过程考核根据日常工作制定岗位过程各个环节考核指标，实行岗位工作考核；目标考核根据销售额、回款、利润、增长率等目标进行量化考核。
【应用案例】
案例一：开元（现五和堂）原为国有企业，改制后，效益依旧很差，继续亏损，领导主动找振东，要求重组。振东收购后，经研究发现开元（现五和堂）原有考核体系不合理，要求进行工资改革，推行“三百考核”制。但开元（现五和堂）领导认为素质和过程考核意义不大，员工也不太适应，月末考核，有的素质和过程不达标，工资差异很大，大家议论纷纷。此情况反馈到集团后，派人资总监就《三百考核》培训，大家虽明白了素质和过程的重要性，但仍然没有重视过程考核。一次公司购进一批包材，质量不好，但老总认为这是小问题，供货商又是多年的合作伙伴，就没有在意。结果使用该批次包材的产品上市后，质量出现问题，商业公司提出降价，此时老总感到非常懊恼，发现过程如此重要，但为时已晚，事后老总自罚一月工资，开始狠抓过程考核。
案例二：振东要求各层管理者每周都要进行案例编复，企管部每月进行考核。河北学术区经理小赵，每周编写案例时都难以找到案例，非常苦恼，但为了完成考核只能努力编复。华北大区刘总发现这一问题后，亲自指导小赵如何编复案例，并告知他只要“时时用心”，案例就在身边。随后，刘总每周都逼着小赵去编写，并帮他修改。开始质量很差，基本没被采用。随着小赵搜集的案例质量越来越高，后经常被企管部采用，让公司全员学习感悟。小赵越编越开心，案例编辑水平越来越好。通过案例编复，小赵总结了成功经验，反思了教训，梳理了自己的工作，提高了综合管理能力。一年后，小赵成为学术区金牌经理。
三百考核
【产生背景】
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的作用。但长期以来，结果导向是目前多数企业奉行的管理理念，结果被视为考核的唯一依据。重视结果给大多数企业带来了业绩增长，使工作可以被量化考核，成为职场收入的唯一依据或显示个人才能的标准。因此，企业高管和中层为了企业快速扩张或个人利益最大化，常会做出有利于企业效益增加但有损长远发展的经营决定，只重结果不重素质和过程的考核模式让太多的国内外企业付出了惨重的代价。鉴于这种情况，振东推出了“三个百分考核”模式，简称“三百考核”即素质考核（软考核）、过程考核和目标考核（硬考核），在追求结果的同时，重视过程和素质提升。
【产生案例】
振东石油时期，5站站长宋建生，8站站长宋文平，18站站长金胜兵，三位能力强，业务好。年底评比时，三个油站排名靠前，8站销售、5站利润、18站增长率分别排第一。经过讨论，大家认为应按利润、销售额、增长率的顺序排名，5站第一，8站第二，18站第三。一年后，18站三项指标均跃居第一。大家分析原因发现：18站效益好得益于金胜兵在日常工作中，非常注重员工的软件建设，即培训学习、宣传报道，经常强调加油计量、安全防范，而且员工服务好、素质高，运营良好，三年增长率都在30%以上；而5站由于与煤场纠纷多，宋建生忙于解决纠纷，业务上升缓慢；宋文平管理不严，8站出现事故纠纷，以致公司赔偿，业务受到影响。经过总结，李总认为经营管理不能只抓结果，只看数字，而忽视日常管理和员工素质的提升，长此以往，必将制约公司的发展，由此推出了“三百考核”模式，全面考核素质、过程和目标。
【模式定义】
三百考核包括素质考核（软考核）、过程考核和目标考核（硬考核）。素质考核指针对员工日常学习、素质提升进行考核，通过对轮讲轮训、案理编复、早计划晚总结、工作日志、每月一文和三三模式等进行量化；过程考核根据日常工作制定岗位过程各个环节考核指标，实行岗位工作考核；目标考核根据销售额、回款、利润、增长率等目标进行量化考核。
【应用案例】
案例一：开元（现五和堂）原为国有企业，改制后，效益依旧很差，继续亏损，领导主动找振东，要求重组。振东收购后，经研究发现开元（现五和堂）原有考核体系不合理，要求进行工资改革，推行“三百考核”制。但开元（现五和堂）领导认为素质和过程考核意义不大，员工也不太适应，月末考核，有的素质和过程不达标，工资差异很大，大家议论纷纷。此情况反馈到集团后，派人资总监就《三百考核》培训，大家虽明白了素质和过程的重要性，但仍然没有重视过程考核。一次公司购进一批包材，质量不好，但老总认为这是小问题，供货商又是多年的合作伙伴，就没有在意。结果使用该批次包材的产品上市后，质量出现问题，商业公司提出降价，此时老总感到非常懊恼，发现过程如此重要，但为时已晚，事后老总自罚一月工资，开始狠抓过程考核。
案例二：振东要求各层管理者每周都要进行案例编复，企管部每月进行考核。河北学术区经理小赵，每周编写案例时都难以找到案例，非常苦恼，但为了完成考核只能努力编复。华北大区刘总发现这一问题后，亲自指导小赵如何编复案例，并告知他只要“时时用心”，案例就在身边。随后，刘总每周都逼着小赵去编写，并帮他修改。开始质量很差，基本没被采用。随着小赵搜集的案例质量越来越高，后经常被企管部采用，让公司全员学习感悟。小赵越编越开心，案例编辑水平越来越好。通过案例编复，小赵总结了成功经验，反思了教训，梳理了自己的工作，提高了综合管理能力。一年后，小赵成为学术区金牌经理。