导师制
【产生背景】
随着社会的快速发展，企业间的人才竞争日趋激烈。企业的人才来源有两种渠道：外部“空降”和内部“造血”。但是，空降的人才很多因为文化不融合、水土不服等原因夭折。通过内部“造血”系统培养的人才，其价值观、敬业度、忠诚度、技能等和企业的匹配度是空降人才无法比拟的，这类人才身上能够很好地传承企业的基因，是助力企业战略实现的关键。但是，多数企业在培训中只是注重短期培训，忽略了对员工从思想、意志、社会知识等方面做全方位的指导，导致众多有潜质的员工得不到全面提升，从而逐渐失去对企业的认同，出现员工流失。面对这种情况，振东经过长期的积累和总结，决定深化培训模式，以全面提高员工素质为目标，采用“一对一”培训方法，悉心培养后备干部，“导师制”模式应运而生。
【产生案例】
振东石油时期业务发展迅猛，员工素质和技能的提升速度跟不上企业的发展要求，小陆和小冯非常优秀，被列为重点培养对象，分别被刘总和宋总指导培养。期间刘总经常给小陆讲述公司文化，指导工作思路，传授各种工作方法和管理技巧，每当出差或出席公司各种重要活动时，都会带他一同前往；宋总却只注重实操技能，平时对小冯指导较少。一年后，小陆被提拔为19站站长，小冯却还在原岗位工作。李安平董事长发现这一现象，总结小陆成功的原因：刘总的“传、帮、带”发挥了重要作用，不仅强化了新员工的业务能力，而且提升了他们的管理意识，真正达到了为公司发展培养人才的目的；而宋总却没有认真培养，致使小冯成长缓慢。李总经过总结“传、帮、带”的工作方式，并与高校专家研究探讨，推出了“导师制”模式，并匹配了相应的标准和制度。
【模式定义】
在企业中经验丰富的管理干部或技术专家担任导师,新员工或极具发展潜力的员工做学生，坚持“一对一”和“下沉一级”的工作原则。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
“导师制”是振东商学院制模式的具体操作方式之一，通过导师制模式的运用，将振东打造成学习型组织，实现导师和学生共同提升，确保企业与时俱进。
注：“一对一”：一个导师培养一个学生。
“下沉一级”：高管为导师，中层为学生；中层及老员工为导师，基层员工和新员工为学生。
【实施方法】
1、导师根据企业的人才培养计划要求，针对性地在本系统内选择有培养潜质的骨干人选，确定基本的成长方向；
2、人力资源部与外聘专家共同针对培养对象的性格特征、工作性质制定课程和培养方案；
3、振东商学院审核、调整、管理；
4、利用“一对一”和“下沉一级”的工作方法；
5、学员为期两年，通过月评、期考、答辩、综评等考评方式定期考核；
6、规定每位学生一学期内，一门不及格，补考；两门不及格，淘汰。
【应用案例】
案例一：常志芳进入公司，一直从事药品销售工作，通过不断的学习和努力，从基层到地区经理再到升任省区经理。但因公司发展需要，调至中药材公司。面对全新的领域，常志芳非但没有气馁反而更加努力学习，经常向领导和同事请教关于药材辨认、质量鉴别、价格走势、市场行情等方面的问题，特别是乔总。乔总每次都耐心指导，反复讲解。随着接触越来越多，常志芳非常敬佩乔总，并主动提出拜师意向；同时乔总也被他敏而好学不耻下问的精神所感动，于是收常志芳为学生。此后，乔总每次出差、出席公司各种重要活动，都要带常志芳一同前往，亲自传授他各种细节知识。在乔总的耐心指导下和常志芳的不断努力下，短短两年时间常志芳走上了振东中药材销售总监岗位。
案例二：技术中心李小彦2006年进入开元，从事新药注册工作。一次公司选拔项目申报专员，人资部推荐李小彦，认为她上进心强，专业对口。董总负责集团项目申报工作，耐心的给她讲解进行项目立项、申报流程、材料编制要点等方面的知识。李小彦非常用心，加强学习，进步很快。经过一段时间的接触，董总发现她工作踏实敬业，任劳任怨，决定担任她的导师，对她重点培养。起初，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素。鉴于李小彦性格内向，不擅言谈，针对性地让她学习沟通技巧和处理问题的方法。通过培养，李小彦成为振东制药对外交流的窗口和项目申报专家，被提拔为项目申报经理。
导师制
【产生背景】
随着社会的快速发展，企业间的人才竞争日趋激烈。企业的人才来源有两种渠道：外部“空降”和内部“造血”。但是，空降的人才很多因为文化不融合、水土不服等原因夭折。通过内部“造血”系统培养的人才，其价值观、敬业度、忠诚度、技能等和企业的匹配度是空降人才无法比拟的，这类人才身上能够很好地传承企业的基因，是助力企业战略实现的关键。但是，多数企业在培训中只是注重短期培训，忽略了对员工从思想、意志、社会知识等方面做全方位的指导，导致众多有潜质的员工得不到全面提升，从而逐渐失去对企业的认同，出现员工流失。面对这种情况，振东经过长期的积累和总结，决定深化培训模式，以全面提高员工素质为目标，采用“一对一”培训方法，悉心培养后备干部，“导师制”模式应运而生。
【产生案例】
振东石油时期业务发展迅猛，员工素质和技能的提升速度跟不上企业的发展要求，小陆和小冯非常优秀，被列为重点培养对象，分别被刘总和宋总指导培养。期间刘总经常给小陆讲述公司文化，指导工作思路，传授各种工作方法和管理技巧，每当出差或出席公司各种重要活动时，都会带他一同前往；宋总却只注重实操技能，平时对小冯指导较少。一年后，小陆被提拔为19站站长，小冯却还在原岗位工作。李安平董事长发现这一现象，总结小陆成功的原因：刘总的“传、帮、带”发挥了重要作用，不仅强化了新员工的业务能力，而且提升了他们的管理意识，真正达到了为公司发展培养人才的目的；而宋总却没有认真培养，致使小冯成长缓慢。李总经过总结“传、帮、带”的工作方式，并与高校专家研究探讨，推出了“导师制”模式，并匹配了相应的标准和制度。
【模式定义】
在企业中经验丰富的管理干部或技术专家担任导师,新员工或极具发展潜力的员工做学生，坚持“一对一”和“下沉一级”的工作原则。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
“导师制”是振东商学院制模式的具体操作方式之一，通过导师制模式的运用，将振东打造成学习型组织，实现导师和学生共同提升，确保企业与时俱进。
注：“一对一”：一个导师培养一个学生。
“下沉一级”：高管为导师，中层为学生；中层及老员工为导师，基层员工和新员工为学生。
【实施方法】
1、导师根据企业的人才培养计划要求，针对性地在本系统内选择有培养潜质的骨干人选，确定基本的成长方向；
2、人力资源部与外聘专家共同针对培养对象的性格特征、工作性质制定课程和培养方案；
3、振东商学院审核、调整、管理；
4、利用“一对一”和“下沉一级”的工作方法；
5、学员为期两年，通过月评、期考、答辩、综评等考评方式定期考核；
6、规定每位学生一学期内，一门不及格，补考；两门不及格，淘汰。
【应用案例】
案例一：常志芳进入公司，一直从事药品销售工作，通过不断的学习和努力，从基层到地区经理再到升任省区经理。但因公司发展需要，调至中药材公司。面对全新的领域，常志芳非但没有气馁反而更加努力学习，经常向领导和同事请教关于药材辨认、质量鉴别、价格走势、市场行情等方面的问题，特别是乔总。乔总每次都耐心指导，反复讲解。随着接触越来越多，常志芳非常敬佩乔总，并主动提出拜师意向；同时乔总也被他敏而好学不耻下问的精神所感动，于是收常志芳为学生。此后，乔总每次出差、出席公司各种重要活动，都要带常志芳一同前往，亲自传授他各种细节知识。在乔总的耐心指导下和常志芳的不断努力下，短短两年时间常志芳走上了振东中药材销售总监岗位。
案例二：技术中心李小彦2006年进入开元，从事新药注册工作。一次公司选拔项目申报专员，人资部推荐李小彦，认为她上进心强，专业对口。董总负责集团项目申报工作，耐心的给她讲解进行项目立项、申报流程、材料编制要点等方面的知识。李小彦非常用心，加强学习，进步很快。经过一段时间的接触，董总发现她工作踏实敬业，任劳任怨，决定担任她的导师，对她重点培养。起初，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素。鉴于李小彦性格内向，不擅言谈，针对性地让她学习沟通技巧和处理问题的方法。通过培养，李小彦成为振东制药对外交流的窗口和项目申报专家，被提拔为项目申报经理。