轰轰烈烈的全国药品集中采购招标落下了帷幕，只有少数企业以理想价中标，接下来企业将面对如何销售的问题。
可能不少业内人士会想：“国家集中采购，划定区域、划定销量，如同计划经济时代那样统购统销，还用企业自己操心吗？”这种想法看似有道理，细想起来却失之偏颇。且不说全国集中采购的投标本身就是医药营销的一部分，就是中标后也不是万事大吉，仍有许多问题需要解决，情况也相当复杂。
“4+7”扩面后，同一品规3家中标，出现3个不同的中选价格，加上原来“4+7”中标价格，以及非“4+7”区域执行的价格，肯定会有多套价格体系并存，医药生产企业如何认清形势？如何应对？
动态掌握市场策略
时间上要动态掌握中标产品在中标前、中标配送和下一轮招标各个时间段自己及竞争对手的市场策略，包括价格、成本、渠道、标外市场的销售模式等等。这些因素相互影响和制约，往往牵一发而动全身。如某个产品中标前后的价格变化超过2/3，今后的销售模式将会发生巨大变化，缩减销售成本成为必然。销售队伍的裁撤更不是一蹴而就的，无论怎样调整，必须考虑前后市场的衔接和后期销量大幅增长的市场保障需要。
另外，对比“4+7”的前后市场，大幅度降价也不全都是“销量上升、销售金额下降”这一种结果，操作得当的话，也能在价格下降的同时让销量、销售金额同时上升。
没中标的企业不应失去信心。短期看，待达到核定采购量之时就是进入市场之日；长期看，下一轮招标或动态不定期的中标也已可期，关键是在退出市场的同时要把过去的资源配置留给其它品种，争取保存下东山再起的火种，更要避免溃败式的逃跑。同时，要有动态发展的眼光，把资源用足用活，尽量把用药的时间轴向后延伸。
企业既要把中标产品作为新市场同类产品的敲门砖，又要在协议期内做好产品教育、学术认同以期采购额满后的连续使用。这样做的另一个潜在作用是减弱非“4+7”同类产品的冲击。因为中标产品只是把同一种药品拒之门外，而没有降价的同类适应症的药品凭借丰厚利润以高学术、强推广等手段虎视眈眈觊觎市场久矣。这也从另一个角度回答了“中标品种还做不做市场”的疑问。
下步竞争标外市场
如果说时间上还有回旋余地的话，那么空间上的竞争却是短兵相接。同一个产品，质量相近，都通过了一致性评价，却有着大相径庭的售价，这里就有市场空间供大家想象。低价的以价格屠夫的姿态觊觎别人的市场；高价的以灵活的销售方式想再分得一杯羹，下一步竞争的目标是标外市场。
所谓“标外市场”有两个含义：一是国家集中采购核定采购额满的他人的中标市场，其实还包括自己的；二是非医保市场，即基层的、民营的等非主流市场。这种市场实际上有“4+7”前的大部分特点，因此，价格相对较高的产品在一定程度上有可能恢复传统的销售模式，价格低的只能采取普药模式走商业渠道销售了。
当然，在全国集中采购的大趋势下，提前主动降价不失为“先下手为强”的首选。这在之前“4+7”的捉对厮杀中屡试不爽。可以预见，非官方组织的价格战与国家“4+7”模式的降价遥相呼应，会是今后的常态，企业要做好充分的心理准备。
销售控制张驰有度
当然，有的企业却有如释重负的感觉，这就是目前唯一通过一致性评价而外资竞品降价意愿不强甚至放弃投标的品种，没有竞争自然一枝独秀，独占市场份额。
在空间上还有另一层考量，那就是销售的控制。自己的标内市场是主场必须也可能发挥好主动作用。虽然是国家采购，但仍有供货渠道的部署和销售商品伙伴的选择问题。企业要充分利用中标产品的吸引力和竞争力，借机调整优化商业布局 ，把其它产品捆绑打包销售，全方位增加销量，扩大利润增长点；在与商业公司的合作上“以我为主”，把握产品流向，中标产品渗透到终端，其它产品至少跟踪到二级市场。最终达到这样一个理想状态：把商业公司变成单纯的商品流通渠道，自己把握销售主动权。
标外市场则要反其道而行之，张弛有度，适当放松市场的管控力度，以极具竞争力的价格和政策让自然走货水银泻地般地渗透到市场的各个角落。国家集中采购的品种里价格利润高的可加强市场推广和流向控制，避免窜货扰乱其它地区的市场；而低价产品因为没有价格差失去了窜货的动力，一定程度上可“听之任之”，用市场自身规律自然蚕食竞争对手的市场份额。
轰轰烈烈的全国药品集中采购招标落下了帷幕，只有少数企业以理想价中标，接下来企业将面对如何销售的问题。
可能不少业内人士会想：“国家集中采购，划定区域、划定销量，如同计划经济时代那样统购统销，还用企业自己操心吗？”这种想法看似有道理，细想起来却失之偏颇。且不说全国集中采购的投标本身就是医药营销的一部分，就是中标后也不是万事大吉，仍有许多问题需要解决，情况也相当复杂。
“4+7”扩面后，同一品规3家中标，出现3个不同的中选价格，加上原来“4+7”中标价格，以及非“4+7”区域执行的价格，肯定会有多套价格体系并存，医药生产企业如何认清形势？如何应对？
动态掌握市场策略
时间上要动态掌握中标产品在中标前、中标配送和下一轮招标各个时间段自己及竞争对手的市场策略，包括价格、成本、渠道、标外市场的销售模式等等。这些因素相互影响和制约，往往牵一发而动全身。如某个产品中标前后的价格变化超过2/3，今后的销售模式将会发生巨大变化，缩减销售成本成为必然。销售队伍的裁撤更不是一蹴而就的，无论怎样调整，必须考虑前后市场的衔接和后期销量大幅增长的市场保障需要。
另外，对比“4+7”的前后市场，大幅度降价也不全都是“销量上升、销售金额下降”这一种结果，操作得当的话，也能在价格下降的同时让销量、销售金额同时上升。
没中标的企业不应失去信心。短期看，待达到核定采购量之时就是进入市场之日；长期看，下一轮招标或动态不定期的中标也已可期，关键是在退出市场的同时要把过去的资源配置留给其它品种，争取保存下东山再起的火种，更要避免溃败式的逃跑。同时，要有动态发展的眼光，把资源用足用活，尽量把用药的时间轴向后延伸。
企业既要把中标产品作为新市场同类产品的敲门砖，又要在协议期内做好产品教育、学术认同以期采购额满后的连续使用。这样做的另一个潜在作用是减弱非“4+7”同类产品的冲击。因为中标产品只是把同一种药品拒之门外，而没有降价的同类适应症的药品凭借丰厚利润以高学术、强推广等手段虎视眈眈觊觎市场久矣。这也从另一个角度回答了“中标品种还做不做市场”的疑问。
下步竞争标外市场
如果说时间上还有回旋余地的话，那么空间上的竞争却是短兵相接。同一个产品，质量相近，都通过了一致性评价，却有着大相径庭的售价，这里就有市场空间供大家想象。低价的以价格屠夫的姿态觊觎别人的市场；高价的以灵活的销售方式想再分得一杯羹，下一步竞争的目标是标外市场。
所谓“标外市场”有两个含义：一是国家集中采购核定采购额满的他人的中标市场，其实还包括自己的；二是非医保市场，即基层的、民营的等非主流市场。这种市场实际上有“4+7”前的大部分特点，因此，价格相对较高的产品在一定程度上有可能恢复传统的销售模式，价格低的只能采取普药模式走商业渠道销售了。
当然，在全国集中采购的大趋势下，提前主动降价不失为“先下手为强”的首选。这在之前“4+7”的捉对厮杀中屡试不爽。可以预见，非官方组织的价格战与国家“4+7”模式的降价遥相呼应，会是今后的常态，企业要做好充分的心理准备。
销售控制张驰有度
当然，有的企业却有如释重负的感觉，这就是目前唯一通过一致性评价而外资竞品降价意愿不强甚至放弃投标的品种，没有竞争自然一枝独秀，独占市场份额。
在空间上还有另一层考量，那就是销售的控制。自己的标内市场是主场必须也可能发挥好主动作用。虽然是国家采购，但仍有供货渠道的部署和销售商品伙伴的选择问题。企业要充分利用中标产品的吸引力和竞争力，借机调整优化商业布局 ，把其它产品捆绑打包销售，全方位增加销量，扩大利润增长点；在与商业公司的合作上“以我为主”，把握产品流向，中标产品渗透到终端，其它产品至少跟踪到二级市场。最终达到这样一个理想状态：把商业公司变成单纯的商品流通渠道，自己把握销售主动权。
标外市场则要反其道而行之，张弛有度，适当放松市场的管控力度，以极具竞争力的价格和政策让自然走货水银泻地般地渗透到市场的各个角落。国家集中采购的品种里价格利润高的可加强市场推广和流向控制，避免窜货扰乱其它地区的市场；而低价产品因为没有价格差失去了窜货的动力，一定程度上可“听之任之”，用市场自身规律自然蚕食竞争对手的市场份额。