互联网医疗核心是能够击中医疗服务用户需求、找到用户的痛点，能够提供技术解决方案及低准入门槛的专业化才是王道。在医疗复杂性的底层逻辑里，纯粹靠资本加持而没有医疗服务实质集中改进的推动，发展肯定是受限的。
目前看来，“互联网+”只是在医疗外围转，没有解决真正进入医疗服务的核心闭环，做再多的溯源也是无意义的。知微见著，互联网医疗运营能力不足，就差这一步。比如，前一段时间，继腾讯医疗战略旗下腾爱医生的黯然落幕之后，平安好医生又成为外界围观的焦点。尽管平安好医生也有非常不错的成绩，但平安好医生本身的bug就不少。
显而易见，互联网医疗存在感不强的原因，不外乎业务空间上的虚弱状态与战略上的重要程度形成张力，都在做一套有身体接触而又不过分热情的虚无动作。值得探究的是，互联网医疗能否肩负起均衡医疗服务资源、便捷患者就医问诊的初衷？答案显而易见，不能。
行话说：“技术总是短期被高估，长期被低估”。 任何一款C端产品都是要经历从最小可行化产品再到成熟期产品的一个过程。互联网医疗战略各个产品线资源，繁盛各有不同，衰落却大抵相似，也在情理之中。医疗资源的充沛程度以及产业链资源的整合能力，这些都不是互联网医疗具备所能实现的。
可以说，互联网医疗仍处于投入培养期，医疗服务创新方面树立标杆作用，还需要向更专业的方向靠拢。不妨多点耐心。再以平安好医生为例，其业务轴心是家庭医生服务。还有消费型医疗、健康商城、健康管理和互动一系列的“配套服务”。这类多元化的业务之间似乎并无强关联，彼此之间很难形成相互扶持相互导流的矩阵效应，当务之急是找到适合自己的产业特色，把核心壁垒建立起来。没准儿比痴迷于互联网医疗更有价值。
互联网医疗能否紧跟趋势性变化，不断做减法，修正航道做出抉择？倘若过于追求甚至执拗，看起来多少有些“长歪了”，是很难获得完整的业务发展。互联网医疗能够开启提升用户体验、提高运营效率的新故事，就是代表抢在行业被更多人看明白前占领医疗健康业务先发优势。话说回来，有需求不代表有市场，但有需求如何进行产品线下市场商业转化，正是互联网医疗需要实践的目标。换句话说，怎样把产品也就是技术或服务，结合到疗效场景里去，利用好现在的数据，或形成新的不同生态闭环。
事实上，医疗本质就是赋能医生，患者获得体面的就医体验。医疗行为必须建立在医疗服务质量和安全的前提下，才可能让医疗赋予用户最基本的尊重。在进行线上线下结合的医疗服务实践过程中，互联网医疗平台的形象、产品和服务必须具备高度的一致性，否则将使医疗需求用户的认知混乱并影响购买转化，当下互联网医疗需要将软件数据管理能力和硬件传感器相结合，并与医疗机构展开实质性合作，才有可能在未来的互联网医疗市场格局中站稳脚跟。
由此可见，互联网医疗服务核心战略就很简单，赋能、帮助医生和医疗机构成长，解决信任、效率和价值问题，让医生和医疗机构有“互联网+”思考，为医生群体提供稳定、便捷、高效、安全的医疗移动化工具。然而，具体实践中，互联网医疗缺失端到端的服务应用部署和规划，未能做出集成医疗管理平台的控制权，以及利益各方合作商业模式设计与运营的战略重点。互联网医疗服务公司有发展潜力并不会在初期就非常优秀，但不意味着它以后不能取代现代的技术。在医疗服务这个各自分工，又各有创新利益的相关方协同发展体系中，国内医疗市场将会出现大量提供个性化、特色化、高质量服务的中小互联网医疗服务公司，共同推动新型互联网医疗应用产品的市场化。买单方包括医疗服务机构、保险公司、药企、医院、医生、医疗需求消费用户。
互联网医疗核心是能够击中医疗服务用户需求、找到用户的痛点，能够提供技术解决方案及低准入门槛的专业化才是王道。在医疗复杂性的底层逻辑里，纯粹靠资本加持而没有医疗服务实质集中改进的推动，发展肯定是受限的。
目前看来，“互联网+”只是在医疗外围转，没有解决真正进入医疗服务的核心闭环，做再多的溯源也是无意义的。知微见著，互联网医疗运营能力不足，就差这一步。比如，前一段时间，继腾讯医疗战略旗下腾爱医生的黯然落幕之后，平安好医生又成为外界围观的焦点。尽管平安好医生也有非常不错的成绩，但平安好医生本身的bug就不少。
显而易见，互联网医疗存在感不强的原因，不外乎业务空间上的虚弱状态与战略上的重要程度形成张力，都在做一套有身体接触而又不过分热情的虚无动作。值得探究的是，互联网医疗能否肩负起均衡医疗服务资源、便捷患者就医问诊的初衷？答案显而易见，不能。
行话说：“技术总是短期被高估，长期被低估”。 任何一款C端产品都是要经历从最小可行化产品再到成熟期产品的一个过程。互联网医疗战略各个产品线资源，繁盛各有不同，衰落却大抵相似，也在情理之中。医疗资源的充沛程度以及产业链资源的整合能力，这些都不是互联网医疗具备所能实现的。
可以说，互联网医疗仍处于投入培养期，医疗服务创新方面树立标杆作用，还需要向更专业的方向靠拢。不妨多点耐心。再以平安好医生为例，其业务轴心是家庭医生服务。还有消费型医疗、健康商城、健康管理和互动一系列的“配套服务”。这类多元化的业务之间似乎并无强关联，彼此之间很难形成相互扶持相互导流的矩阵效应，当务之急是找到适合自己的产业特色，把核心壁垒建立起来。没准儿比痴迷于互联网医疗更有价值。
互联网医疗能否紧跟趋势性变化，不断做减法，修正航道做出抉择？倘若过于追求甚至执拗，看起来多少有些“长歪了”，是很难获得完整的业务发展。互联网医疗能够开启提升用户体验、提高运营效率的新故事，就是代表抢在行业被更多人看明白前占领医疗健康业务先发优势。话说回来，有需求不代表有市场，但有需求如何进行产品线下市场商业转化，正是互联网医疗需要实践的目标。换句话说，怎样把产品也就是技术或服务，结合到疗效场景里去，利用好现在的数据，或形成新的不同生态闭环。
事实上，医疗本质就是赋能医生，患者获得体面的就医体验。医疗行为必须建立在医疗服务质量和安全的前提下，才可能让医疗赋予用户最基本的尊重。在进行线上线下结合的医疗服务实践过程中，互联网医疗平台的形象、产品和服务必须具备高度的一致性，否则将使医疗需求用户的认知混乱并影响购买转化，当下互联网医疗需要将软件数据管理能力和硬件传感器相结合，并与医疗机构展开实质性合作，才有可能在未来的互联网医疗市场格局中站稳脚跟。
由此可见，互联网医疗服务核心战略就很简单，赋能、帮助医生和医疗机构成长，解决信任、效率和价值问题，让医生和医疗机构有“互联网+”思考，为医生群体提供稳定、便捷、高效、安全的医疗移动化工具。然而，具体实践中，互联网医疗缺失端到端的服务应用部署和规划，未能做出集成医疗管理平台的控制权，以及利益各方合作商业模式设计与运营的战略重点。互联网医疗服务公司有发展潜力并不会在初期就非常优秀，但不意味着它以后不能取代现代的技术。在医疗服务这个各自分工，又各有创新利益的相关方协同发展体系中，国内医疗市场将会出现大量提供个性化、特色化、高质量服务的中小互联网医疗服务公司，共同推动新型互联网医疗应用产品的市场化。买单方包括医疗服务机构、保险公司、药企、医院、医生、医疗需求消费用户。