1、新一代“晋商”奋斗史
“90年代，加油站被收归国有后，我拿到1亿元，那时候感觉走路都是飘着的，太多钱了，我就在琢磨，按照体积计算，1亿元放在房间里该是什么样子啊……”
他叫李安平，山西振东健康产业集团有限公司董事长。记者聆听他多次创业的故事和二十多载持续扶贫的感人事迹，时而感到振奋，时而又被他那诙谐有趣的话语逗得前仰后合。
山西振东健康产业集团有限公司董事长李安平
作为新一代“晋商”，从创立加油站、涉足贸易领域，再到跨界转型成为医药专家，李安平自述是一位喜欢折腾的人。在新中国成立70周年之际，他接受《国际金融报》“奋进70年聚焦70企”系列专题记者采访时表示，“我几次创业都能成功，除了国家政策好之外，我觉得最主要是我特别努力。有人说我幸运，其实我就是天生爱折腾，工作就是我的乐趣，多年来我每天都坚持7点钟到公司……”
李安平是位可以随时调动身边人情绪的山西汉子，开心时会突然唱起《祖国不会忘记》这首新学的曲子，声情并茂、洒脱从容；不开心了，当年看到以美国为首的北约导弹袭击中国驻南斯拉夫大使馆时，出差途中的他,立即跳下车，找来十多张报纸贴在车的两侧，上面醒目地写着“反对霸权，还我同胞，捍卫主权，还我使馆”，并把所有车窗打开，将汽车音响调至最大，反复播放歌曲《爱我中华》，他甚至还拿着五星红旗在天窗口挥动，开车在省城主干道上往返宣传。在他的感染下，越来越多司机和行人逐渐加入游行行列……
因为个人原因他被迫离开体制，23岁就经营起了自己的公司。早期的振东，已发展成石油产业的大亨，但随着国家新能源政策的调整，振东不得不进行跨界转型。
李安平回忆道，将29座加油站和2座油库转让给中石化后，换来了1亿元资金。而怀揣巨额资金的李安平，也第一次和股东们产生了分歧。有人建议“分钱”，有人要跟随他二次创业。但他想到的是，如果不创业，曾经跟随他的数千名员工将全部面临失业。李安平至今记得，有位当时主张分钱的同事撂下狠话，“要是糟蹋了这笔钱，我就敲断你的腿。”而说这句话的人目前还在为振东效力。
在各种压力下，李安平召开了二次创业誓师大会，“第一次开会，他们都哭了；第二次开会，我哭了；后来根本不敢开会了，但是大家在疑惑中达成共识，不能分钱走人，要创业!”
当时有人介绍去做脑白金液体项目，投入400多万元并且支付了技术转让费等后，马上就要奠基开业了，却有专家指出，根据风险评估，该项目亏损风险极高，无发展潜力。最终，这个项目只好咬牙收场。这也让李安平第一次意识到，前期完善的市场调研对项目风险控制的重要性。
后来在帮周边农户销售药材苦参时，李安平团队看中了山西金晶药业有限公司。于2001年斥资6500万元收购了这家面临困境的当地药企，从此一头扎进制药领域。
“完成收购后干的第一件事就是闯关GMP认证。”李安平回忆道，在当时，GMP认证投资巨大，行业内都有“认证是死、不认证等死”的说法。他咬牙砸入5000万元资金，在2002年12月一次性通过GMP认证，这在当时是史无前例的创举。
他说道，“2001年的5000万元相当于长治县一年的财政收入，可我还是忍痛砸了一半资金。此时已经没了回头路，只能干下去。”幸运的是，第一年就赚了1.1亿元。李安平表示，“就因为注重标准化生产线，振东历史上从来没出现过质量问题。”
李安平称，振东制药真正打响医药品牌名气是在2003年“非典”时期。为了让更多患者用上治疗效果好的药，他不顾危险，亲自带队，冒着多次被不同省份疫区强制“隔离”的风险，将药运到一线。同年5月，振东制药生产的“复方苦参注射液”被科技部确定为“非典”八种治疗用药之一，从此振东制药站稳了脚跟。即使危难当头，李安平也从不忘记回报社会。在那个用药紧张的时期，他毅然决定向北京16家医院捐赠价值50万元的复方苦参注射液，而这就是最初的振东精神。
2、“科研走出去”带动中药国际化
“我是个比较有家国情怀的人，我认为将中医药国际化是一种责任，在振东的企业规划中，没有预期振东在中医药国际化领域能产生多大效益，我只是觉得，必须要有人为我们的祖国去‘吃这个螃蟹’。”
在谈到中药国际化问题时，李安平直言，“中医药走国际化道路目前还存在很多困难，国内很多西医都不认同中医，更别提国外专家和老百姓去认可和服用中药。目前，国外对中医药接受的范围还停留在以针灸等理疗为主的阶段。”
“让中药直接出国不现实，中医药要想走出去，科研就必须先走出去!以振东为例，美国认证和欧盟认证的车间我们都有，但现实是产品没市场。如果我们让外国专家来联合参与中药研究、合作认证，中医药走出去的几率就会提高很多。”这是李安平调研后一直主张的可推广模式。
“我们与海外研究机构接触后发现，外国专家不相信中药原料，主要是担心其种植和生产等环节存在不稳定性。为了打消外国专家的顾虑，我们邀请专家们对振东的规模化种植进行了实地考察，让他们眼见为实。”李安平称，“我发现，外国专家研究中药，不研究则以，一旦研究上就着迷，他们越弄不懂就越感兴趣。因为中医药成份复杂，轻易研究不透，反而激发了外国专家的兴趣。而事实也证明，通过国外专家在国际医学核心期刊的研究成果发表，中药诊疗在国际上有了更新的科学解释，而这才是对中药最好的宣传模式。”
被问及当前中美贸易摩擦对振东保健产品出口有何影响时，李安平分析道，“从走向国际布局来看，最初对我们影响很大。因为经过多番努力，好不容易通过研发可以将产品出口到美国，突然出现摩擦，我们原本每个月最高出口19个货柜的量中断了，没有影响是不可能的。”
但他也分析道：“从生产量和销售的角度来看，贸易摩擦的影响并不大。我们出口的主要是功能性产品，医药和健康产品在国内也是刚需，市场潜力非常之大。”因此，国内的大健康产业，也是振东瞄准的另一个发展机遇。
3、商学院模式产学研一体化
“未来我要做功能保健品领域的老大，老二都不想做，就想做老大!因为振东有最强劲的研发团队，比如，我们副总犯错了，我就罚他写1万字的医学论文，发表到医学期刊上的那种，这样对振东、对他个人都是一种提高，一举多得……”
有了第一款拳头产品，李安平也意识到了丰富新产品线的重要性。2004年，李安平就率领企业在北京组建了振东北京药物研究院，制定了“创新、抢仿、弱仿”相结合的研发道路，同时与国际国内多家科研院所合作。
李安平坦言，“国家推行医改政策后，带量采购、两票制等政策让企业很难适应，但市场依然是刚需。最初我们就一个厂子，拳头产品只有复方苦参注射液这一个产品。意识到这个问题后，2007年振东开启并购，并获得了超过600个生产批文，一下子扩大了振东的产品线。”不过，新问题又来了，拳头产品少，销售不好干。
“医改后，我们发现处方药越来越难做，招标很难，价格问题突出，这时候劣质产品也出来了，恶性竞争之下，很多普通药甚至好药都卖不出去，逐渐也没人生产。这时候，国家提出了加分制，如果药企的国际认证多、企业省级专家论文多，都会给药品竞标加分。在这样的制度规范下，对于注重品质和科研技术的药企来说，其实是迎来了最好的发展机遇。于是我下决心搞科研，必须要有技术研发中心。”
在上述背景下，李安平打造了学习型企业。2012年，振东集团正式推行商学院制，将公司及各子公司设立为学院、各团队设立为系。团队一把手均担任系主任，教师班子则是由公司管理层、经验丰富的老师傅以及有社会影响力的专家共同组建。
记者走进振东发现，大家彼此职位称呼都不叫“总”，而是以师生相称，上级为院长、副院长，管理层或年级长者称“老师”，员工是学生，而上下级也均采用“师徒帮带关系”。
公司还推行导师制。为了实现公司全员提升，集团对有提升欲望和潜质的员工实行导师制带培模式，每位导师下沉一级，挑选后备人才进行一对一培养，学员制为期两年，有月评、期考、答辩、综评。一学期内，一门不及格需要补考，两门不及格则直接淘汰。此外，还实行轮讲轮训制度，每个人都有接受培训的机会，每个人也都有培训他人的义务。这就是振东独特的人才培养机制。
李安平也非常注重自身的学习和提升，除振东集团董事长外，他还担任山西中医药大学医药管理学院院长、主任医师，北大客座教授、硕士生导师。业余一有时间，他就和专家教授们互相交流和学习。他对记者讲到：“我们自己培养人才，所以科研实力很强，企业办学模式下，产学研一体化，我们是企业，也是大学。”
4、从处方药到转型OTC市场
“处方药拳头产品太少，我们没有能力适应国家医改，除了复方苦参注射液，其他普通处方药市场开拓太难，所以要下定决心开拓OTC市场。”
振东目前在“中西制药、保健食品、家护用品、文化旅游、农业科技开发”等大健康领域聚焦发展，拥有32家子公司，6000余名员工。最初，振东自身的五年发展规划与国家政策难匹配，只能尽快调整和适应。关于当前的政策改革，李安平坦言，“国家当前的规范比较快，虽然痛苦，但我认为很有必要。”
比如，代金销售不能做了，医保用药招标模式后，企业面临各种压力。对振东而言，拳头产品只有“岩舒”复方苦参注射液，而受医保政策的限制，中药注射剂的市场规模增长缓慢，只能被迫转型。
其中，2015年斥资26.5亿元收购康远制药，就是公司在战略布局中的重要一步。李安平回忆道，“一个钙片花26.5亿元，多少人想不通。除了四五千万元的固定资产，其他全是无形资产，厂房都是租的，风险太大。当年我开董事会，4个独董都不通过，气氛紧张，开会时大家都不叫李总，都直接叫名字了。独董们不投票，不参加会，都不敢投票，因为要担负责任。在这种僵局下，我只能给前20位的大股东亲自打电话沟通，每个人电话谈话都在一小时以上。”可喜的是，今年前三季度朗迪钙销售增长16%，李安平预计明年市场会更好。
5、产业扶贫二十载
“一开始，我去农村是为了找药材原产地，后来就成了扶贫。如今每年中秋节，我都要去深山里最贫困的人家和他们一起吃饭，说实在话那个卫生条件，很多人都吃不下去，我常常咬紧牙关，憋着气吃……”
在实现商业价值的过程中，李安平还有一颗热忱公益事业的“慈善之心”。李安平曾向社会郑重承诺，每年要拿出固定的企业利润用于社会公益和慈善事业，并特别设立了“三日一金一天使”。据不完全统计，20多年来，振东集团用于社会各项公益事业的慈善捐助累计超过数亿元。20多年间，振东还帮助18000多名贫困家庭的孩子圆了大学梦，并且每年都会如期举办扶贫济困日、冬助日、敬老日、中华仁爱天使等各种类型的公益活动。
做企业不可能永远盈利，总是有亏有赚的，但即便是在最艰难的时期，李安平也从未放弃过他的扶贫事业。据他介绍，振东在产业扶贫方面历年来总计亏损3.5亿元。即便这样，他依然在坚持。
李安平主张必须亲自去扶贫现场，他说：“不去体验，你真的无法想象那些贫苦户们的苦，有些人一辈子都没去过县城，都困在深山里。我去过后就让公司的管理层和员工们与贫困户结成一对一帮扶对子。春天帮他们种地，夏天帮忙除草，秋天收购后，还负责帮忙销售……不是我吹，现在有时候我们帮扶的村，婆媳闹别扭，都找我去调和，他们信任我，我也喜欢和他们在一起……”
今年10月17日，国务院扶贫办、全国工商联在京召开了2019年全国“万企帮万村”精准扶贫行动先进民营企业表彰大会，李安平领导的振东集团就是99家受表彰的民营企业之一。在李安平的理念中，得不得奖不重要，扶贫就是要坚持做下去。
1、新一代“晋商”奋斗史
“90年代，加油站被收归国有后，我拿到1亿元，那时候感觉走路都是飘着的，太多钱了，我就在琢磨，按照体积计算，1亿元放在房间里该是什么样子啊……”
他叫李安平，山西振东健康产业集团有限公司董事长。记者聆听他多次创业的故事和二十多载持续扶贫的感人事迹，时而感到振奋，时而又被他那诙谐有趣的话语逗得前仰后合。
山西振东健康产业集团有限公司董事长李安平
作为新一代“晋商”，从创立加油站、涉足贸易领域，再到跨界转型成为医药专家，李安平自述是一位喜欢折腾的人。在新中国成立70周年之际，他接受《国际金融报》“奋进70年聚焦70企”系列专题记者采访时表示，“我几次创业都能成功，除了国家政策好之外，我觉得最主要是我特别努力。有人说我幸运，其实我就是天生爱折腾，工作就是我的乐趣，多年来我每天都坚持7点钟到公司……”
李安平是位可以随时调动身边人情绪的山西汉子，开心时会突然唱起《祖国不会忘记》这首新学的曲子，声情并茂、洒脱从容；不开心了，当年看到以美国为首的北约导弹袭击中国驻南斯拉夫大使馆时，出差途中的他,立即跳下车，找来十多张报纸贴在车的两侧，上面醒目地写着“反对霸权，还我同胞，捍卫主权，还我使馆”，并把所有车窗打开，将汽车音响调至最大，反复播放歌曲《爱我中华》，他甚至还拿着五星红旗在天窗口挥动，开车在省城主干道上往返宣传。在他的感染下，越来越多司机和行人逐渐加入游行行列……
因为个人原因他被迫离开体制，23岁就经营起了自己的公司。早期的振东，已发展成石油产业的大亨，但随着国家新能源政策的调整，振东不得不进行跨界转型。
李安平回忆道，将29座加油站和2座油库转让给中石化后，换来了1亿元资金。而怀揣巨额资金的李安平，也第一次和股东们产生了分歧。有人建议“分钱”，有人要跟随他二次创业。但他想到的是，如果不创业，曾经跟随他的数千名员工将全部面临失业。李安平至今记得，有位当时主张分钱的同事撂下狠话，“要是糟蹋了这笔钱，我就敲断你的腿。”而说这句话的人目前还在为振东效力。
在各种压力下，李安平召开了二次创业誓师大会，“第一次开会，他们都哭了；第二次开会，我哭了；后来根本不敢开会了，但是大家在疑惑中达成共识，不能分钱走人，要创业!”
当时有人介绍去做脑白金液体项目，投入400多万元并且支付了技术转让费等后，马上就要奠基开业了，却有专家指出，根据风险评估，该项目亏损风险极高，无发展潜力。最终，这个项目只好咬牙收场。这也让李安平第一次意识到，前期完善的市场调研对项目风险控制的重要性。
后来在帮周边农户销售药材苦参时，李安平团队看中了山西金晶药业有限公司。于2001年斥资6500万元收购了这家面临困境的当地药企，从此一头扎进制药领域。
“完成收购后干的第一件事就是闯关GMP认证。”李安平回忆道，在当时，GMP认证投资巨大，行业内都有“认证是死、不认证等死”的说法。他咬牙砸入5000万元资金，在2002年12月一次性通过GMP认证，这在当时是史无前例的创举。
他说道，“2001年的5000万元相当于长治县一年的财政收入，可我还是忍痛砸了一半资金。此时已经没了回头路，只能干下去。”幸运的是，第一年就赚了1.1亿元。李安平表示，“就因为注重标准化生产线，振东历史上从来没出现过质量问题。”
李安平称，振东制药真正打响医药品牌名气是在2003年“非典”时期。为了让更多患者用上治疗效果好的药，他不顾危险，亲自带队，冒着多次被不同省份疫区强制“隔离”的风险，将药运到一线。同年5月，振东制药生产的“复方苦参注射液”被科技部确定为“非典”八种治疗用药之一，从此振东制药站稳了脚跟。即使危难当头，李安平也从不忘记回报社会。在那个用药紧张的时期，他毅然决定向北京16家医院捐赠价值50万元的复方苦参注射液，而这就是最初的振东精神。
2、“科研走出去”带动中药国际化
“我是个比较有家国情怀的人，我认为将中医药国际化是一种责任，在振东的企业规划中，没有预期振东在中医药国际化领域能产生多大效益，我只是觉得，必须要有人为我们的祖国去‘吃这个螃蟹’。”
在谈到中药国际化问题时，李安平直言，“中医药走国际化道路目前还存在很多困难，国内很多西医都不认同中医，更别提国外专家和老百姓去认可和服用中药。目前，国外对中医药接受的范围还停留在以针灸等理疗为主的阶段。”
“让中药直接出国不现实，中医药要想走出去，科研就必须先走出去!以振东为例，美国认证和欧盟认证的车间我们都有，但现实是产品没市场。如果我们让外国专家来联合参与中药研究、合作认证，中医药走出去的几率就会提高很多。”这是李安平调研后一直主张的可推广模式。
“我们与海外研究机构接触后发现，外国专家不相信中药原料，主要是担心其种植和生产等环节存在不稳定性。为了打消外国专家的顾虑，我们邀请专家们对振东的规模化种植进行了实地考察，让他们眼见为实。”李安平称，“我发现，外国专家研究中药，不研究则以，一旦研究上就着迷，他们越弄不懂就越感兴趣。因为中医药成份复杂，轻易研究不透，反而激发了外国专家的兴趣。而事实也证明，通过国外专家在国际医学核心期刊的研究成果发表，中药诊疗在国际上有了更新的科学解释，而这才是对中药最好的宣传模式。”
被问及当前中美贸易摩擦对振东保健产品出口有何影响时，李安平分析道，“从走向国际布局来看，最初对我们影响很大。因为经过多番努力，好不容易通过研发可以将产品出口到美国，突然出现摩擦，我们原本每个月最高出口19个货柜的量中断了，没有影响是不可能的。”
但他也分析道：“从生产量和销售的角度来看，贸易摩擦的影响并不大。我们出口的主要是功能性产品，医药和健康产品在国内也是刚需，市场潜力非常之大。”因此，国内的大健康产业，也是振东瞄准的另一个发展机遇。
3、商学院模式产学研一体化
“未来我要做功能保健品领域的老大，老二都不想做，就想做老大!因为振东有最强劲的研发团队，比如，我们副总犯错了，我就罚他写1万字的医学论文，发表到医学期刊上的那种，这样对振东、对他个人都是一种提高，一举多得……”
有了第一款拳头产品，李安平也意识到了丰富新产品线的重要性。2004年，李安平就率领企业在北京组建了振东北京药物研究院，制定了“创新、抢仿、弱仿”相结合的研发道路，同时与国际国内多家科研院所合作。
李安平坦言，“国家推行医改政策后，带量采购、两票制等政策让企业很难适应，但市场依然是刚需。最初我们就一个厂子，拳头产品只有复方苦参注射液这一个产品。意识到这个问题后，2007年振东开启并购，并获得了超过600个生产批文，一下子扩大了振东的产品线。”不过，新问题又来了，拳头产品少，销售不好干。
“医改后，我们发现处方药越来越难做，招标很难，价格问题突出，这时候劣质产品也出来了，恶性竞争之下，很多普通药甚至好药都卖不出去，逐渐也没人生产。这时候，国家提出了加分制，如果药企的国际认证多、企业省级专家论文多，都会给药品竞标加分。在这样的制度规范下，对于注重品质和科研技术的药企来说，其实是迎来了最好的发展机遇。于是我下决心搞科研，必须要有技术研发中心。”
在上述背景下，李安平打造了学习型企业。2012年，振东集团正式推行商学院制，将公司及各子公司设立为学院、各团队设立为系。团队一把手均担任系主任，教师班子则是由公司管理层、经验丰富的老师傅以及有社会影响力的专家共同组建。
记者走进振东发现，大家彼此职位称呼都不叫“总”，而是以师生相称，上级为院长、副院长，管理层或年级长者称“老师”，员工是学生，而上下级也均采用“师徒帮带关系”。
公司还推行导师制。为了实现公司全员提升，集团对有提升欲望和潜质的员工实行导师制带培模式，每位导师下沉一级，挑选后备人才进行一对一培养，学员制为期两年，有月评、期考、答辩、综评。一学期内，一门不及格需要补考，两门不及格则直接淘汰。此外，还实行轮讲轮训制度，每个人都有接受培训的机会，每个人也都有培训他人的义务。这就是振东独特的人才培养机制。
李安平也非常注重自身的学习和提升，除振东集团董事长外，他还担任山西中医药大学医药管理学院院长、主任医师，北大客座教授、硕士生导师。业余一有时间，他就和专家教授们互相交流和学习。他对记者讲到：“我们自己培养人才，所以科研实力很强，企业办学模式下，产学研一体化，我们是企业，也是大学。”
4、从处方药到转型OTC市场
“处方药拳头产品太少，我们没有能力适应国家医改，除了复方苦参注射液，其他普通处方药市场开拓太难，所以要下定决心开拓OTC市场。”
振东目前在“中西制药、保健食品、家护用品、文化旅游、农业科技开发”等大健康领域聚焦发展，拥有32家子公司，6000余名员工。最初，振东自身的五年发展规划与国家政策难匹配，只能尽快调整和适应。关于当前的政策改革，李安平坦言，“国家当前的规范比较快，虽然痛苦，但我认为很有必要。”
比如，代金销售不能做了，医保用药招标模式后，企业面临各种压力。对振东而言，拳头产品只有“岩舒”复方苦参注射液，而受医保政策的限制，中药注射剂的市场规模增长缓慢，只能被迫转型。
其中，2015年斥资26.5亿元收购康远制药，就是公司在战略布局中的重要一步。李安平回忆道，“一个钙片花26.5亿元，多少人想不通。除了四五千万元的固定资产，其他全是无形资产，厂房都是租的，风险太大。当年我开董事会，4个独董都不通过，气氛紧张，开会时大家都不叫李总，都直接叫名字了。独董们不投票，不参加会，都不敢投票，因为要担负责任。在这种僵局下，我只能给前20位的大股东亲自打电话沟通，每个人电话谈话都在一小时以上。”可喜的是，今年前三季度朗迪钙销售增长16%，李安平预计明年市场会更好。
5、产业扶贫二十载
“一开始，我去农村是为了找药材原产地，后来就成了扶贫。如今每年中秋节，我都要去深山里最贫困的人家和他们一起吃饭，说实在话那个卫生条件，很多人都吃不下去，我常常咬紧牙关，憋着气吃……”
在实现商业价值的过程中，李安平还有一颗热忱公益事业的“慈善之心”。李安平曾向社会郑重承诺，每年要拿出固定的企业利润用于社会公益和慈善事业，并特别设立了“三日一金一天使”。据不完全统计，20多年来，振东集团用于社会各项公益事业的慈善捐助累计超过数亿元。20多年间，振东还帮助18000多名贫困家庭的孩子圆了大学梦，并且每年都会如期举办扶贫济困日、冬助日、敬老日、中华仁爱天使等各种类型的公益活动。
做企业不可能永远盈利，总是有亏有赚的，但即便是在最艰难的时期，李安平也从未放弃过他的扶贫事业。据他介绍，振东在产业扶贫方面历年来总计亏损3.5亿元。即便这样，他依然在坚持。
李安平主张必须亲自去扶贫现场，他说：“不去体验，你真的无法想象那些贫苦户们的苦，有些人一辈子都没去过县城，都困在深山里。我去过后就让公司的管理层和员工们与贫困户结成一对一帮扶对子。春天帮他们种地，夏天帮忙除草，秋天收购后，还负责帮忙销售……不是我吹，现在有时候我们帮扶的村，婆媳闹别扭，都找我去调和，他们信任我，我也喜欢和他们在一起……”
今年10月17日，国务院扶贫办、全国工商联在京召开了2019年全国“万企帮万村”精准扶贫行动先进民营企业表彰大会，李安平领导的振东集团就是99家受表彰的民营企业之一。在李安平的理念中，得不得奖不重要，扶贫就是要坚持做下去。