管理是一件很好玩的事情
——晋商李安平印象
李安平是振东集团的创办者，握有振东实业集团有限公司超过97%的股权，可以说是实实在在的公司“老板”。然而李安平十分不喜欢这个称呼，在他看来，“老板”似乎更多意味着拥有资产、“有钱”，而他更喜欢的是管理者的角色，就是用智慧、能力去经营、打造企业的人。所以，无论是公司里的下属，还是来访的客人，长期以来都习惯了叫他“李总”。
缘于农业时代的山西土地贫瘠、资源匮乏，以精细、严谨、勤俭、务实为根基的晋商在历史上曾经叱咤中国商界数百年，然而随着煤炭资源的开发，山西变成了一个资源大省，昔日晋商的风貌已经渐渐远去。在山西，不以煤炭起家的大型民营企业可以说是凤毛麟角，所以李安平和他的振东集团在长治乃至山西都显得十分的“ 另类”。李安平坚持不做煤炭、房地产这些在当地来钱快得惊人的行业，唯独钟情于制造。他认为，真正的晋商是靠着聪明才智经营出家业来的，而不是靠资源，在今天，企业兴衰归根结底靠管理,管理才是企业的财富之源。走进集团总部大楼，迎面是“民以清修，利以义制，绩以勤勉，汇通天下”几行大字，传统晋商的文化气息扑面而来。
1992年秋天，时年已经30岁的李安平筹措了30万元资金，开办了第一家属于自己的加油站。到2000年，他的加油站已经达到50多家，遍布山西、陕西、河南等省份的交通干线，形成了强大的石油销售网络。然而国内石油行业特殊的市场格局使他打造中国加油站连锁经营龙头企业的梦想注定无法实现。2001年，一个特殊的机缘使李安平进入了制药行业。在当地政府的“撮合”下，振东集团收购了一家濒临破产的小制药厂。此后，制药逐步发展成为振东集团的核心业务。2011年，振东制药成为山西省首个创业板上市公司。
从半路出家涉足制药业，到今天将制药打造成为集团核心业务，在很大程度上与李安平对管理的痴迷有关。制药是个典型的“管理密集型”行业，要想在这个行业里生存发展，必须将管理的精细化、严谨化做到并保持在一个相当高的水准。几年前，上海一家有着60多年历史的著名制药企业因为某道工序上的疏忽导致数个批次的药品发生质量问题，上百位患者伤残，结果不仅药品批文被取消，连生产许可证也被吊销，企业瞬间“死亡”，相关责任人被追究刑责。而人们至今记忆犹新的“毒胶囊”风波也波及了许多企业，其中不乏一些大型的知名药企。而产品将近1/3为胶囊剂型的振东制药则平安过关。
“企业管理难不难？其实不难。”李安平觉得管理就是面对形形色色的问题，创造性地找到解决问题的最好方法。在与记者谈论企业管理话题的时候，李安平时不时发出感叹：“……你看这多好玩啊！”在他看来，管理实在是一件妙趣无穷的事情。
李安平将振东集团的企业文化总结为“五大文化”——阳光、诚信、亲和、简单、责任。问其中最核心的一条是什么，李安平回答：“简单”。问其中最难的是什么，回答又是“简单”。
以简单、实用为目标，振东集团近年来实施了“两大管理工程”：工作程序化、管理流程化。2005年,振东正式启动“工作程序”管理工程,集岗位职责、奖罚激励于一体,溶操作流程、时间空间为一炉,工作内容数据化、工作程序格式化、工作目标明确化,使各个岗位程序匹配, 科学适用。
工作不顺、流程不畅、纰漏较大、空子较多是中国企业的通病，为了解决这些顽症，李安平深入实际，反复研究，终于制定出了独具特色的振东管理流程。
振东的管理流程是以业务为主线，把部门工作的每个环节罗列出来，分类概括，按内在的逻辑顺序，以图表的形式，清晰、简洁地排列出来。李安平根据各部门、各岗位的工作层次，把管理流程分解为一级、二级、三级以至四级，各级之间，层层相接，环环相扣，紧密无缝，浑然一体。经过多年的磨合改进，这一套流程体系显示了极大的管理力量。
李安平认为，管理上出各种各样的问题，主要是工作缺乏合理的程序，或者程序不严谨。无论多么严格的制度都不能消除人固有的弱点，就是在具体工作中遗漏、忘记。因此必须建立一种模式，让大家习惯一种正确、严密的做事方法和程序。而任何一个管理模式要成功推行，就不能让员工觉得是一种负担，必须要让员工感到有了这个模式工作变得更简单、更轻松，降低了他的“精力成本”。当然要达到这个效果，还必须辅以一定的培训。
在振东集团员工眼里，李安平有两个角色：一是老板，再就是培训师。振东的主要培训教材是由李安平根据企业自身情况和国内外先进企业的管理经验，自己编写的。振东的一整套管理方法和工具，不仅保证了每个人进入岗位后很快适应工作，也使每个员工在做事思路和方法上有大幅度的提升。李安平自信地说：“在振东工作过的人，即使到了大企业、大城市，工作能力、素质也毫不逊色。”
李安平常半开玩笑地说，当老板其实并不是他的真正理想，他最大的人生梦想是做一名教师。这个梦想可以说已经部分地实现了，如今他已经被聘为北京大学客座教授、山西中医药大学管理学院院长、硕士生导师。
管理是一件很好玩的事情
——晋商李安平印象
李安平是振东集团的创办者，握有振东实业集团有限公司超过97%的股权，可以说是实实在在的公司“老板”。然而李安平十分不喜欢这个称呼，在他看来，“老板”似乎更多意味着拥有资产、“有钱”，而他更喜欢的是管理者的角色，就是用智慧、能力去经营、打造企业的人。所以，无论是公司里的下属，还是来访的客人，长期以来都习惯了叫他“李总”。
缘于农业时代的山西土地贫瘠、资源匮乏，以精细、严谨、勤俭、务实为根基的晋商在历史上曾经叱咤中国商界数百年，然而随着煤炭资源的开发，山西变成了一个资源大省，昔日晋商的风貌已经渐渐远去。在山西，不以煤炭起家的大型民营企业可以说是凤毛麟角，所以李安平和他的振东集团在长治乃至山西都显得十分的“ 另类”。李安平坚持不做煤炭、房地产这些在当地来钱快得惊人的行业，唯独钟情于制造。他认为，真正的晋商是靠着聪明才智经营出家业来的，而不是靠资源，在今天，企业兴衰归根结底靠管理,管理才是企业的财富之源。走进集团总部大楼，迎面是“民以清修，利以义制，绩以勤勉，汇通天下”几行大字，传统晋商的文化气息扑面而来。
1992年秋天，时年已经30岁的李安平筹措了30万元资金，开办了第一家属于自己的加油站。到2000年，他的加油站已经达到50多家，遍布山西、陕西、河南等省份的交通干线，形成了强大的石油销售网络。然而国内石油行业特殊的市场格局使他打造中国加油站连锁经营龙头企业的梦想注定无法实现。2001年，一个特殊的机缘使李安平进入了制药行业。在当地政府的“撮合”下，振东集团收购了一家濒临破产的小制药厂。此后，制药逐步发展成为振东集团的核心业务。2011年，振东制药成为山西省首个创业板上市公司。
从半路出家涉足制药业，到今天将制药打造成为集团核心业务，在很大程度上与李安平对管理的痴迷有关。制药是个典型的“管理密集型”行业，要想在这个行业里生存发展，必须将管理的精细化、严谨化做到并保持在一个相当高的水准。几年前，上海一家有着60多年历史的著名制药企业因为某道工序上的疏忽导致数个批次的药品发生质量问题，上百位患者伤残，结果不仅药品批文被取消，连生产许可证也被吊销，企业瞬间“死亡”，相关责任人被追究刑责。而人们至今记忆犹新的“毒胶囊”风波也波及了许多企业，其中不乏一些大型的知名药企。而产品将近1/3为胶囊剂型的振东制药则平安过关。
“企业管理难不难？其实不难。”李安平觉得管理就是面对形形色色的问题，创造性地找到解决问题的最好方法。在与记者谈论企业管理话题的时候，李安平时不时发出感叹：“……你看这多好玩啊！”在他看来，管理实在是一件妙趣无穷的事情。
李安平将振东集团的企业文化总结为“五大文化”——阳光、诚信、亲和、简单、责任。问其中最核心的一条是什么，李安平回答：“简单”。问其中最难的是什么，回答又是“简单”。
以简单、实用为目标，振东集团近年来实施了“两大管理工程”：工作程序化、管理流程化。2005年,振东正式启动“工作程序”管理工程,集岗位职责、奖罚激励于一体,溶操作流程、时间空间为一炉,工作内容数据化、工作程序格式化、工作目标明确化,使各个岗位程序匹配, 科学适用。
工作不顺、流程不畅、纰漏较大、空子较多是中国企业的通病，为了解决这些顽症，李安平深入实际，反复研究，终于制定出了独具特色的振东管理流程。
振东的管理流程是以业务为主线，把部门工作的每个环节罗列出来，分类概括，按内在的逻辑顺序，以图表的形式，清晰、简洁地排列出来。李安平根据各部门、各岗位的工作层次，把管理流程分解为一级、二级、三级以至四级，各级之间，层层相接，环环相扣，紧密无缝，浑然一体。经过多年的磨合改进，这一套流程体系显示了极大的管理力量。
李安平认为，管理上出各种各样的问题，主要是工作缺乏合理的程序，或者程序不严谨。无论多么严格的制度都不能消除人固有的弱点，就是在具体工作中遗漏、忘记。因此必须建立一种模式，让大家习惯一种正确、严密的做事方法和程序。而任何一个管理模式要成功推行，就不能让员工觉得是一种负担，必须要让员工感到有了这个模式工作变得更简单、更轻松，降低了他的“精力成本”。当然要达到这个效果，还必须辅以一定的培训。
在振东集团员工眼里，李安平有两个角色：一是老板，再就是培训师。振东的主要培训教材是由李安平根据企业自身情况和国内外先进企业的管理经验，自己编写的。振东的一整套管理方法和工具，不仅保证了每个人进入岗位后很快适应工作，也使每个员工在做事思路和方法上有大幅度的提升。李安平自信地说：“在振东工作过的人，即使到了大企业、大城市，工作能力、素质也毫不逊色。”
李安平常半开玩笑地说，当老板其实并不是他的真正理想，他最大的人生梦想是做一名教师。这个梦想可以说已经部分地实现了，如今他已经被聘为北京大学客座教授、山西中医药大学管理学院院长、硕士生导师。