蚕丝吐尽春未老，
烛泪成灰秋更稠。
春播桃李三千圃，
秋来硕果满神州。
导师制
【产生背景】
当今社会，企业间的人才竞争日趋激烈。除外部招聘外，内部培训也成为培养人才的重要途径之一，但多数企业在培训中只是注重短期培训，忽略了对员工从思想、意志、社会知识等方面做全方位的指导，导致众多有潜质的员工得不到全面提升，从而逐渐失去对企业的认同，出现员工流失。面对这种情况，振东经过长期的积累和总结，决定深化培训模式，以全面提高员工素质为目标，采用“一对一”培训方法，悉心培养后备干部，“导师制”模式应运而生。
【产生案例】
97-98年振东石油驶入发展的快车道，从9座油站扩张到32座。起初收购油站，组建管理团队都是从其他油站调拨优秀人才。虽然公司在大力招聘，但优秀的管理人员却严重匮乏，严重制约了公司发展。李总针对这一现象，召开班子会议，讨论出了一套培养管理人才的模式。即高层带助理，油站配备副站长，管理层各级真正起到了“传、帮、带”的作用。让助理、副站长等重点带培对象提升管理意识，强化他们的业务能力，同时也是为公司的发展储备了人才。
02年振东集团转型制药，为了企业发展需要，公司吸纳了一批制药方面的高、精、尖人才。结合石油时期的“传、帮、带”工作方式，在人才配备上率先垂范，迅速的完成了人才转换，为实现当年投资当年通过认证奠定了坚实的基础。
历经了从石油到制药的升级转型和“商学院制”模式的不断成熟，通过将“传、帮、带”工作方式提炼，公司在李总的带领下，“导师制”模式应运而生。12年公司全面推行“导师制”培养模式，高层干部带中层干部，中层干部带员工，在业务上“传、帮、带”，在思想上引导，达到了培养人才的目的。
【模式定义】
导师制是指企业中经验丰富的管理干部或技术专家担任导师,有潜力的员工做学生，坚持“一对一”和“下沉一级”的工作原则。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
注：“一对一”：一个导师培养一个学生。
“下沉一级”：高管为导师，中层为学生；中层及老员工为导师，基层员工和新员工为学生。
【应用案例】
案例一：2004年，29岁的下岗工人雷振宏来到振东谋职，有过下岗的教训，雷振宏在入职培训期间，以积极主动负责的工作态度赢得了振东人力资源部的青睐，被直接推荐为李总的带培生。之后，雷振宏开始了自己的职业发展历程。从基层岗位开始，一年后他升任公司办公室主任，刚刚在办公室主任岗位上开始轻车熟路，突然被调整入生产车间。李总要求他半年内熟悉每个岗位的工作内容和车间整体的工作流程，喜欢读书也积极肯学的雷振宏凭借一腔热情努力钻研，因此很快荣升为公司生产总监。到2008年的时候，接到了新的委任状，前往营销公司事业二部担任总监。由于之前的工作经历没有接触过营销，使得雷振宏一时不知如何下手，李总开始从最基础的市场工作——包括要到哪个市场，如何与经理讲话，跟谁吃饭等开始，带着雷振宏逐渐进入了又一个新的领域，事实给了雷振宏连自己也没想到的结果——在他的带领下，营销公司的市场业绩由原来的四五十万上升到一千万元。此后，经过李总多年的培养，雷振宏现任振东制药股份党委副书记。
案例二：常志芳进入公司，一直从事药品销售工作，通过不断的学习和努力，从基层到地区经理再到升任省区经理。但因公司发展需要，调至中药材公司。面对全新的领域，常志芳非但没有气馁反而更加努力学习，经常向领导和同事请教关于药材辨认、质量鉴别、价格走势、市场行情等方面的问题，特别是营销副总乔和平。乔总每次都耐心指导，反复讲解。随着接触越来越多，常志芳非常敬佩乔总，并主动提出拜师意向；同时乔总也被他敏而好学不耻下问的精神所感动，于是收常志芳为学生。
此后，乔总每次出差、出席公司各种重要活动，都要带常志芳一同前往，亲自传授他各种细节知识。在乔总的耐心指导下和常志芳的不断努力下，短短两年时间常志芳走上了振东中药材销售总监岗位。
蚕丝吐尽春未老，
烛泪成灰秋更稠。
春播桃李三千圃，
秋来硕果满神州。
导师制
【产生背景】
当今社会，企业间的人才竞争日趋激烈。除外部招聘外，内部培训也成为培养人才的重要途径之一，但多数企业在培训中只是注重短期培训，忽略了对员工从思想、意志、社会知识等方面做全方位的指导，导致众多有潜质的员工得不到全面提升，从而逐渐失去对企业的认同，出现员工流失。面对这种情况，振东经过长期的积累和总结，决定深化培训模式，以全面提高员工素质为目标，采用“一对一”培训方法，悉心培养后备干部，“导师制”模式应运而生。
【产生案例】
97-98年振东石油驶入发展的快车道，从9座油站扩张到32座。起初收购油站，组建管理团队都是从其他油站调拨优秀人才。虽然公司在大力招聘，但优秀的管理人员却严重匮乏，严重制约了公司发展。李总针对这一现象，召开班子会议，讨论出了一套培养管理人才的模式。即高层带助理，油站配备副站长，管理层各级真正起到了“传、帮、带”的作用。让助理、副站长等重点带培对象提升管理意识，强化他们的业务能力，同时也是为公司的发展储备了人才。
02年振东集团转型制药，为了企业发展需要，公司吸纳了一批制药方面的高、精、尖人才。结合石油时期的“传、帮、带”工作方式，在人才配备上率先垂范，迅速的完成了人才转换，为实现当年投资当年通过认证奠定了坚实的基础。
历经了从石油到制药的升级转型和“商学院制”模式的不断成熟，通过将“传、帮、带”工作方式提炼，公司在李总的带领下，“导师制”模式应运而生。12年公司全面推行“导师制”培养模式，高层干部带中层干部，中层干部带员工，在业务上“传、帮、带”，在思想上引导，达到了培养人才的目的。
【模式定义】
导师制是指企业中经验丰富的管理干部或技术专家担任导师,有潜力的员工做学生，坚持“一对一”和“下沉一级”的工作原则。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
注：“一对一”：一个导师培养一个学生。
“下沉一级”：高管为导师，中层为学生；中层及老员工为导师，基层员工和新员工为学生。
【应用案例】
案例一：2004年，29岁的下岗工人雷振宏来到振东谋职，有过下岗的教训，雷振宏在入职培训期间，以积极主动负责的工作态度赢得了振东人力资源部的青睐，被直接推荐为李总的带培生。之后，雷振宏开始了自己的职业发展历程。从基层岗位开始，一年后他升任公司办公室主任，刚刚在办公室主任岗位上开始轻车熟路，突然被调整入生产车间。李总要求他半年内熟悉每个岗位的工作内容和车间整体的工作流程，喜欢读书也积极肯学的雷振宏凭借一腔热情努力钻研，因此很快荣升为公司生产总监。到2008年的时候，接到了新的委任状，前往营销公司事业二部担任总监。由于之前的工作经历没有接触过营销，使得雷振宏一时不知如何下手，李总开始从最基础的市场工作——包括要到哪个市场，如何与经理讲话，跟谁吃饭等开始，带着雷振宏逐渐进入了又一个新的领域，事实给了雷振宏连自己也没想到的结果——在他的带领下，营销公司的市场业绩由原来的四五十万上升到一千万元。此后，经过李总多年的培养，雷振宏现任振东制药股份党委副书记。
案例二：常志芳进入公司，一直从事药品销售工作，通过不断的学习和努力，从基层到地区经理再到升任省区经理。但因公司发展需要，调至中药材公司。面对全新的领域，常志芳非但没有气馁反而更加努力学习，经常向领导和同事请教关于药材辨认、质量鉴别、价格走势、市场行情等方面的问题，特别是营销副总乔和平。乔总每次都耐心指导，反复讲解。随着接触越来越多，常志芳非常敬佩乔总，并主动提出拜师意向；同时乔总也被他敏而好学不耻下问的精神所感动，于是收常志芳为学生。
此后，乔总每次出差、出席公司各种重要活动，都要带常志芳一同前往，亲自传授他各种细节知识。在乔总的耐心指导下和常志芳的不断努力下，短短两年时间常志芳走上了振东中药材销售总监岗位。