有始有终盯目标，
步步为营强督导。
过程管控重执行，
压实责任促高效。
定时反馈模式
【产生背景】
企业经营管理中，很多领导安排任务，只讲工作内容，不讲落实时间，导致下级做事容易拖延，最终小事拖成大事，大事拖成失职。要科学的完成一项工作，领导不仅要周密计划，更要明确时间限制和执行标准，以便于下属清楚什么时间完成到什么程度，怎么是做得好，怎么是不好，及时跟进工作进度，落实工作完成情况。为规范管理，振东推出了“定时反馈”模式。
【产生案例】
2008年，振东启动中国中医科学院肿瘤研究所联合美国国立癌症研究中心（NCI）对公司拳头产品“岩舒牌”复方苦参注射液的研究项目。为了顺利推进，需将我们已经对“岩舒”做的基础研究、中试、临床研究、循证医学研究等节点的情况汇总。分管研发的老总安排项目部李经理负责，要求严密梳理，做出流程，但未落实完成时间。一个月后，NCI专家询问研发总的汇总情况时，她一下懵了，李经理没有定期汇报工作进展，自己又把这项工作忘了。研发总马上电话落实，听取汇报情况，发现工作进展缓慢且不扎实。研发总组织会议，讨论此案例。她首先检讨了自己安排工作不到位，大家也认识到了主动沟通、及时反馈的重要性。经管会上，公司根据此案例总结出了 “定时反馈模式”，制定了科学的反馈制度，从此失误现象逐渐减少。
【模式定义】
领导安排工作时，要布置每个节点的完成时间；下级工作时，期间不论做到什么程度，须在各个节点的完成时间向领导反馈。
【应用案例】
案例一：某省进行药品招标，公布信息后，省区经理即刻上报公司，营销老总要求招标管理部一星期拿出方案，并在工作的每个环节按时汇报。接到工作后，招标部马经理用三天时间出台了竞标方案，匹配清晰的流程，并每日汇报。两天后，省理给马经理打电话，由于竞标者众多，政府临时调整了招标方案。马经理立即向营销老总汇报，营销老总召集大家研究出应对方案，第四天省理又打电话给马经理，由于招标方案调整，导致好多企业没有研究透，导致参与企业不多。面对竞标者减少的情况，老总继续组织大家研究，制定了合理的投标价格。一周后，公司投标方案上报政府，因很多企业准备不充分，振东成为第一家顺利上报的公司，并高价中标。成功后，老总组织大家将每个环节进行梳理性的研究，对每个节点作了详细的分析，把成功的经验抄送给各省，让大家借鉴学习。
案例二：公司举行20周年庆典，活动前一周，文宣部决定设计体现公司20年发展历程的画册。因时间很紧，文宣部赵经理组织相关人员研究策划好方案。由于部门人员对公司发展史上各阶段的重大事项并不了解，每做一个篇章，赵经理就组织了解公司不同时期发展历史的元老，边设计边沟通。仅用短短两天的时间就拿出初稿。随后组织高管研究讨论不足之处，并就每一个细节当场纠正，一天时间完成定稿，效果非常好。画册发向社会后，反响很好。此事过后，赵经理组织参与画册设计策划的各领导、员工，作了认真的总结。大家说每一个环节、节点沟通一次，导致我们效率高，安排5天时间，我们3天就完成了。
祝君：遇顺境，处之淡然，遇逆境，处之泰然。
有始有终盯目标，
步步为营强督导。
过程管控重执行，
压实责任促高效。
定时反馈模式
【产生背景】
企业经营管理中，很多领导安排任务，只讲工作内容，不讲落实时间，导致下级做事容易拖延，最终小事拖成大事，大事拖成失职。要科学的完成一项工作，领导不仅要周密计划，更要明确时间限制和执行标准，以便于下属清楚什么时间完成到什么程度，怎么是做得好，怎么是不好，及时跟进工作进度，落实工作完成情况。为规范管理，振东推出了“定时反馈”模式。
【产生案例】
2008年，振东启动中国中医科学院肿瘤研究所联合美国国立癌症研究中心（NCI）对公司拳头产品“岩舒牌”复方苦参注射液的研究项目。为了顺利推进，需将我们已经对“岩舒”做的基础研究、中试、临床研究、循证医学研究等节点的情况汇总。分管研发的老总安排项目部李经理负责，要求严密梳理，做出流程，但未落实完成时间。一个月后，NCI专家询问研发总的汇总情况时，她一下懵了，李经理没有定期汇报工作进展，自己又把这项工作忘了。研发总马上电话落实，听取汇报情况，发现工作进展缓慢且不扎实。研发总组织会议，讨论此案例。她首先检讨了自己安排工作不到位，大家也认识到了主动沟通、及时反馈的重要性。经管会上，公司根据此案例总结出了 “定时反馈模式”，制定了科学的反馈制度，从此失误现象逐渐减少。
【模式定义】
领导安排工作时，要布置每个节点的完成时间；下级工作时，期间不论做到什么程度，须在各个节点的完成时间向领导反馈。
【应用案例】
案例一：某省进行药品招标，公布信息后，省区经理即刻上报公司，营销老总要求招标管理部一星期拿出方案，并在工作的每个环节按时汇报。接到工作后，招标部马经理用三天时间出台了竞标方案，匹配清晰的流程，并每日汇报。两天后，省理给马经理打电话，由于竞标者众多，政府临时调整了招标方案。马经理立即向营销老总汇报，营销老总召集大家研究出应对方案，第四天省理又打电话给马经理，由于招标方案调整，导致好多企业没有研究透，导致参与企业不多。面对竞标者减少的情况，老总继续组织大家研究，制定了合理的投标价格。一周后，公司投标方案上报政府，因很多企业准备不充分，振东成为第一家顺利上报的公司，并高价中标。成功后，老总组织大家将每个环节进行梳理性的研究，对每个节点作了详细的分析，把成功的经验抄送给各省，让大家借鉴学习。
案例二：公司举行20周年庆典，活动前一周，文宣部决定设计体现公司20年发展历程的画册。因时间很紧，文宣部赵经理组织相关人员研究策划好方案。由于部门人员对公司发展史上各阶段的重大事项并不了解，每做一个篇章，赵经理就组织了解公司不同时期发展历史的元老，边设计边沟通。仅用短短两天的时间就拿出初稿。随后组织高管研究讨论不足之处，并就每一个细节当场纠正，一天时间完成定稿，效果非常好。画册发向社会后，反响很好。此事过后，赵经理组织参与画册设计策划的各领导、员工，作了认真的总结。大家说每一个环节、节点沟通一次，导致我们效率高，安排5天时间，我们3天就完成了。
祝君：遇顺境，处之淡然，遇逆境，处之泰然。