新竹高于旧竹枝，
全凭老干为扶持。
明年再有新生者，
十丈龙孙绕凤池。
导师制
【产生背景】
当下，企业间的人才竞争日趋激烈。除外部招聘外，内部培训也成为培养人才的重要途径之一，但多数企业在培训中只注重短期培训，忽略了对员工思维方式、意志品质、社会知识、管理技巧等方面全方位的指导，众多有潜质的员工得不到全面提升，导致对企业的认同感不够，出现员工高素质低技能的现象。鉴于这种情况，很多企业实行“师傅带徒弟”的方式，从思维、意志、品质等方面感染、影响、教导员工。振东借鉴这种成功经验，并参考高校培养模式，采用“一对一”的育才方法，推行“导师制”模式，悉心培养后备干部，全面提高各项素质。
【产生案例】
振东经营石油时期业务发展迅猛，员工素质和技能的提升速度跟不上企业的发展要求，小陆和小冯非常优秀，被列为重点培养对象，分别被刘总和宋总指导培养。期间刘总经常给小陆详细讲述公司文化，指导工作思路，传授各种工作方法和管理技巧，每当出差或出席公司各种重要活动时，都会带他一同前往；宋总却只注重实操技能，小冯在工作中遇到问题向他请教时，才会认真指导。一年后，小陆被提拔为19站站长，小冯却还在原岗位工作。
李总发现这一现象，总结小陆成功的原因：刘总的“传、帮、带”发挥了重要作用，不仅强化了新员工的业务能力，而且提升了他们的管理意识，真正达到了为公司发展培养人才的目的；而宋总却没有认真培养，致使小冯成长缓慢。李总经过总结“传、帮、带”的工作方式，并与高校专家研究探讨，推出了“导师制”模式，并匹配了相应的标准和制度。
【模式定义】
集团对有提升欲望和潜质的所有员工实行导师制带培模式，每位导师下沉一级，挑选后备人才进行一对一的培养，学员制为期两年，有每周问答、月评、期考、答辩、综评。一学期内，一门不及格补考，两门不及格直接淘汰。通过师傅带徒弟的方式，让员工从观念、素质、业务、技能、管理、创新等方面全方位提升，打造学习型组织，确保企业与时俱进。
【应用案例】
案例一：2010年赵燕红加入公司，出任成本经理，思维敏捷、心细、勤奋、好学，但年纪轻、阅历浅，对生产经营分析、企业预算、资金运筹等财务运营方面经验不足。李总认为赵燕红基础特别好，培养价值很大，决定担任赵燕红的导师。工作中，李总一旦发现问题，就要求她立即整改，同时每月选定一个课题，让她从宏观管控、财经动态、行业资讯等各个方面进行深入研究。每次遇到问题，赵燕红都及时向李总请教，李总也会不厌其烦，认真指导。经过两年的培养，赵燕红升任为制药股份财务总监。
案例二：技术中心李小彦，2006年进入开元，从事新药注册工作。一次公司选拔项目申报专员，人资部推荐小彦，认为她上进心强，专业对口。执行总裁董迷柱负责集团项目申报工作，耐心的给她讲解进行项目立项、申报流程、材料编制要点等方面的知识。小彦非常用心，加强学习，进步很快。经过一段时间的接触，董总发现她工作踏实敬业，任劳任怨，决定担任她的导师，对她重点培养。起初，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素。鉴于小彦性格内向，不擅言谈，针对性地让她学习沟通技巧和处理问题的方法。通过培养，李小彦成为振东制药对外交流的窗口和项目申报专家，被提拔为项目申报经理。
诚心、精心、细心、耐心
勤学、勤问、勤看、勤听
成长、成熟、成才、成功
新竹高于旧竹枝，
全凭老干为扶持。
明年再有新生者，
十丈龙孙绕凤池。
导师制
【产生背景】
当下，企业间的人才竞争日趋激烈。除外部招聘外，内部培训也成为培养人才的重要途径之一，但多数企业在培训中只注重短期培训，忽略了对员工思维方式、意志品质、社会知识、管理技巧等方面全方位的指导，众多有潜质的员工得不到全面提升，导致对企业的认同感不够，出现员工高素质低技能的现象。鉴于这种情况，很多企业实行“师傅带徒弟”的方式，从思维、意志、品质等方面感染、影响、教导员工。振东借鉴这种成功经验，并参考高校培养模式，采用“一对一”的育才方法，推行“导师制”模式，悉心培养后备干部，全面提高各项素质。
【产生案例】
振东经营石油时期业务发展迅猛，员工素质和技能的提升速度跟不上企业的发展要求，小陆和小冯非常优秀，被列为重点培养对象，分别被刘总和宋总指导培养。期间刘总经常给小陆详细讲述公司文化，指导工作思路，传授各种工作方法和管理技巧，每当出差或出席公司各种重要活动时，都会带他一同前往；宋总却只注重实操技能，小冯在工作中遇到问题向他请教时，才会认真指导。一年后，小陆被提拔为19站站长，小冯却还在原岗位工作。
李总发现这一现象，总结小陆成功的原因：刘总的“传、帮、带”发挥了重要作用，不仅强化了新员工的业务能力，而且提升了他们的管理意识，真正达到了为公司发展培养人才的目的；而宋总却没有认真培养，致使小冯成长缓慢。李总经过总结“传、帮、带”的工作方式，并与高校专家研究探讨，推出了“导师制”模式，并匹配了相应的标准和制度。
【模式定义】
集团对有提升欲望和潜质的所有员工实行导师制带培模式，每位导师下沉一级，挑选后备人才进行一对一的培养，学员制为期两年，有每周问答、月评、期考、答辩、综评。一学期内，一门不及格补考，两门不及格直接淘汰。通过师傅带徒弟的方式，让员工从观念、素质、业务、技能、管理、创新等方面全方位提升，打造学习型组织，确保企业与时俱进。
【应用案例】
案例一：2010年赵燕红加入公司，出任成本经理，思维敏捷、心细、勤奋、好学，但年纪轻、阅历浅，对生产经营分析、企业预算、资金运筹等财务运营方面经验不足。李总认为赵燕红基础特别好，培养价值很大，决定担任赵燕红的导师。工作中，李总一旦发现问题，就要求她立即整改，同时每月选定一个课题，让她从宏观管控、财经动态、行业资讯等各个方面进行深入研究。每次遇到问题，赵燕红都及时向李总请教，李总也会不厌其烦，认真指导。经过两年的培养，赵燕红升任为制药股份财务总监。
案例二：技术中心李小彦，2006年进入开元，从事新药注册工作。一次公司选拔项目申报专员，人资部推荐小彦，认为她上进心强，专业对口。执行总裁董迷柱负责集团项目申报工作，耐心的给她讲解进行项目立项、申报流程、材料编制要点等方面的知识。小彦非常用心，加强学习，进步很快。经过一段时间的接触，董总发现她工作踏实敬业，任劳任怨，决定担任她的导师，对她重点培养。起初，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素。鉴于小彦性格内向，不擅言谈，针对性地让她学习沟通技巧和处理问题的方法。通过培养，李小彦成为振东制药对外交流的窗口和项目申报专家，被提拔为项目申报经理。
诚心、精心、细心、耐心
勤学、勤问、勤看、勤听
成长、成熟、成才、成功