行义忘利风气正，
修德忘名志永恒。
直面问题找差距，
权责对等谨记心。
阳光问题
【产生背景】
新形势下，企业通过并购整合、扩张规模、强强联合来做大做强。为实现专业化、集约化经营，营销团队负责产品销售，生产团队负责提质降本。在这种情况下，出现了管理、沟通、产销研对接不到位等问题，产品产量、供货周期、价格问题等不断出现。虽经多次会议协调，但效果不好，甚至制约了企业的快速发展。于是，振东在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式，把问题晾一晾，矛盾晒一晒，让问题得到彻底解决。
【产生案例】
振东兼并大同泰盛后，为实现专业化、集约化经营，公司决定将泰盛销售并入营销公司。出现问题：泰盛根据销售计划安排生产，但有些品种从物料采购、原料合成到制剂加工，周期较长，有时错过了最佳销售时机，未按计划销售，出现积压。营销公司提出：降价销售，泰盛拒绝。因生产以利润考核为主，营销以销售额考核为主。一次经管会，董总发现泰盛连续三个月培美曲塞二钠库存不变，询问原因。泰盛老总：营销未及时销售，提出降价，影响利润。营销老总：产品未及时生产，导致错过最佳时机，而培美曲塞二钠市场竞争激烈，应薄利多销。双方各执一词，董总让双方出方案。泰盛调研后将库存卖给某经销商。一日，营销公司收到合作经销商的通知：竞争对手销售振东的产品，违反了合作协议。营销总监立即致电指责泰盛老总，并要求将已销售的产品召回，泰盛老总未作解释，将实情反馈集团。次月经管会，董总让双方把问题阳光化，让大家讨论，并提出解决方案。大家一致认为：双方应加强沟通，销售归营销，泰盛可以找客户，但实际操作由营销执行。会后，双方矛盾得以解决，步入良性，为此推出了“阳光问题”模式。
【模式定义】
在工作中要坦诚相待，阳光沟通，杜绝误解；管理透明，企务公开，拒绝暗箱操作。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地区的市场，没有明确目标客户，忙忙碌碌一个月下来，钱没少花，但进展缓慢。月会阳光费用时，经理认为小刘费销比过大，遂将部分费用扣了下来，小刘认为经理不应该扣除自己的费用，于是找省总理论。省总了解后，查看小刘的票据。省总说：“为什么扣掉了这些费用？你想想是不是有的人帮了大忙，但有些人却根本没起到作用？我们做工作，要把主要精力放在关键人物上，而不是芝麻绿豆一起抓。”经过省总指导，小刘恍然大悟。通过阳光费用，小刘不但理清了账务问题，也明白了工作上存在的各种差距，找到了自己业务无长进的症结。在后来的工作中，小刘不再盲目工作，而是先分析问题，再针对性解决，起到了事半功倍的效果，销售业绩稳步提升。
案例二：医药公司某产品特别畅销，进货进的非常多。分管老总认为进这么多货超出了风险库存，要立即停止进货，快速处理库存。但医贸总经理认为该产品畅销，利润可观，风险可控，当月又让大批进货。双方意见不一，分管老总将问题提交经管会。会上，将问题阳光，董总让大家针对以上问题阐述观点。有的认为厂家无条件给我们发了这么多货，说明厂家积压货不少，而我们又不是独家代理，给我们发这么多，肯定也给别人发了很多，而市场是有限的，很容易饱和，我们必须赶紧低价处理，否则风险很大；有的说，大批进货占用了大量资金，风险巨大。为了预防风险，会上达成一致意见：立即停止进货，压缩库存。事后证明，该决策有效控制了风险，避免了损失。
祝君道之所在财方聚，义以为归利倍长！
行义忘利风气正，
修德忘名志永恒。
直面问题找差距，
权责对等谨记心。
阳光问题
【产生背景】
新形势下，企业通过并购整合、扩张规模、强强联合来做大做强。为实现专业化、集约化经营，营销团队负责产品销售，生产团队负责提质降本。在这种情况下，出现了管理、沟通、产销研对接不到位等问题，产品产量、供货周期、价格问题等不断出现。虽经多次会议协调，但效果不好，甚至制约了企业的快速发展。于是，振东在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式，把问题晾一晾，矛盾晒一晒，让问题得到彻底解决。
【产生案例】
振东兼并大同泰盛后，为实现专业化、集约化经营，公司决定将泰盛销售并入营销公司。出现问题：泰盛根据销售计划安排生产，但有些品种从物料采购、原料合成到制剂加工，周期较长，有时错过了最佳销售时机，未按计划销售，出现积压。营销公司提出：降价销售，泰盛拒绝。因生产以利润考核为主，营销以销售额考核为主。一次经管会，董总发现泰盛连续三个月培美曲塞二钠库存不变，询问原因。泰盛老总：营销未及时销售，提出降价，影响利润。营销老总：产品未及时生产，导致错过最佳时机，而培美曲塞二钠市场竞争激烈，应薄利多销。双方各执一词，董总让双方出方案。泰盛调研后将库存卖给某经销商。一日，营销公司收到合作经销商的通知：竞争对手销售振东的产品，违反了合作协议。营销总监立即致电指责泰盛老总，并要求将已销售的产品召回，泰盛老总未作解释，将实情反馈集团。次月经管会，董总让双方把问题阳光化，让大家讨论，并提出解决方案。大家一致认为：双方应加强沟通，销售归营销，泰盛可以找客户，但实际操作由营销执行。会后，双方矛盾得以解决，步入良性，为此推出了“阳光问题”模式。
【模式定义】
在工作中要坦诚相待，阳光沟通，杜绝误解；管理透明，企务公开，拒绝暗箱操作。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地区的市场，没有明确目标客户，忙忙碌碌一个月下来，钱没少花，但进展缓慢。月会阳光费用时，经理认为小刘费销比过大，遂将部分费用扣了下来，小刘认为经理不应该扣除自己的费用，于是找省总理论。省总了解后，查看小刘的票据。省总说：“为什么扣掉了这些费用？你想想是不是有的人帮了大忙，但有些人却根本没起到作用？我们做工作，要把主要精力放在关键人物上，而不是芝麻绿豆一起抓。”经过省总指导，小刘恍然大悟。通过阳光费用，小刘不但理清了账务问题，也明白了工作上存在的各种差距，找到了自己业务无长进的症结。在后来的工作中，小刘不再盲目工作，而是先分析问题，再针对性解决，起到了事半功倍的效果，销售业绩稳步提升。
案例二：医药公司某产品特别畅销，进货进的非常多。分管老总认为进这么多货超出了风险库存，要立即停止进货，快速处理库存。但医贸总经理认为该产品畅销，利润可观，风险可控，当月又让大批进货。双方意见不一，分管老总将问题提交经管会。会上，将问题阳光，董总让大家针对以上问题阐述观点。有的认为厂家无条件给我们发了这么多货，说明厂家积压货不少，而我们又不是独家代理，给我们发这么多，肯定也给别人发了很多，而市场是有限的，很容易饱和，我们必须赶紧低价处理，否则风险很大；有的说，大批进货占用了大量资金，风险巨大。为了预防风险，会上达成一致意见：立即停止进货，压缩库存。事后证明，该决策有效控制了风险，避免了损失。
祝君道之所在财方聚，义以为归利倍长！