阳光问题
2018-04-03

文化展厅.jpg

行义忘利风气正,

修德忘名志永恒。

直面问题找差距,

权责对等谨记心。


阳光问题


【产生背景】

 新形势下,企业通过并购整合、扩张规模、强强联合来做大做强。为实现专业化、集约化经营,营销团队负责产品销售,生产团队负责提质降本。在这种情况下,出现了管理、沟通、产销研对接不到位等问题,产品产量、供货周期、价格问题等不断出现。虽经多次会议协调,但效果不好,甚至制约了企业的快速发展。于是,振东在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式,把问题晾一晾,矛盾晒一晒,让问题得到彻底解决。

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【产生案例】

振东兼并大同泰盛后,为实现专业化、集约化经营,公司决定将泰盛销售并入营销公司。出现问题:泰盛根据销售计划安排生产,但有些品种从物料采购、原料合成到制剂加工,周期较长,有时错过了最佳销售时机,未按计划销售,出现积压。营销公司提出:降价销售,泰盛拒绝。因生产以利润考核为主,营销以销售额考核为主。一次经管会,董总发现泰盛连续三个月培美曲塞二钠库存不变,询问原因。泰盛老总:营销未及时销售,提出降价,影响利润。营销老总:产品未及时生产,导致错过最佳时机,而培美曲塞二钠市场竞争激烈,应薄利多销。双方各执一词,董总让双方出方案。泰盛调研后将库存卖给某经销商。一日,营销公司收到合作经销商的通知:竞争对手销售振东的产品,违反了合作协议。营销总监立即致电指责泰盛老总,并要求将已销售的产品召回,泰盛老总未作解释,将实情反馈集团。次月经管会,董总让双方把问题阳光化,让大家讨论,并提出解决方案。大家一致认为:双方应加强沟通,销售归营销,泰盛可以找客户,但实际操作由营销执行。会后,双方矛盾得以解决,步入良性,为此推出了“阳光问题”模式。

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【模式定义】

在工作中要坦诚相待,阳光沟通,杜绝误解;管理透明,企务公开,拒绝暗箱操作。

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【应用案例】

案例一:销售员小刘开发一个新地区的市场,没有明确目标客户,忙忙碌碌一个月下来,钱没少花,但进展缓慢。月会阳光费用时,经理认为小刘费销比过大,遂将部分费用扣了下来,小刘认为经理不应该扣除自己的费用,于是找省总理论。省总了解后,查看小刘的票据。省总说:“为什么扣掉了这些费用?你想想是不是有的人帮了大忙,但有些人却根本没起到作用?我们做工作,要把主要精力放在关键人物上,而不是芝麻绿豆一起抓。”经过省总指导,小刘恍然大悟。通过阳光费用,小刘不但理清了账务问题,也明白了工作上存在的各种差距,找到了自己业务无长进的症结。在后来的工作中,小刘不再盲目工作,而是先分析问题,再针对性解决,起到了事半功倍的效果,销售业绩稳步提升。

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案例二:医药公司某产品特别畅销,进货进的非常多。分管老总认为进这么多货超出了风险库存,要立即停止进货,快速处理库存。但医贸总经理认为该产品畅销,利润可观,风险可控,当月又让大批进货。双方意见不一,分管老总将问题提交经管会。会上,将问题阳光,董总让大家针对以上问题阐述观点。有的认为厂家无条件给我们发了这么多货,说明厂家积压货不少,而我们又不是独家代理,给我们发这么多,肯定也给别人发了很多,而市场是有限的,很容易饱和,我们必须赶紧低价处理,否则风险很大;有的说,大批进货占用了大量资金,风险巨大。为了预防风险,会上达成一致意见:立即停止进货,压缩库存。事后证明,该决策有效控制了风险,避免了损失。

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祝君道之所在财方聚,义以为归利倍长!


阳光问题

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行义忘利风气正,

修德忘名志永恒。

直面问题找差距,

权责对等谨记心。


阳光问题


【产生背景】

 新形势下,企业通过并购整合、扩张规模、强强联合来做大做强。为实现专业化、集约化经营,营销团队负责产品销售,生产团队负责提质降本。在这种情况下,出现了管理、沟通、产销研对接不到位等问题,产品产量、供货周期、价格问题等不断出现。虽经多次会议协调,但效果不好,甚至制约了企业的快速发展。于是,振东在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式,把问题晾一晾,矛盾晒一晒,让问题得到彻底解决。

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【产生案例】

振东兼并大同泰盛后,为实现专业化、集约化经营,公司决定将泰盛销售并入营销公司。出现问题:泰盛根据销售计划安排生产,但有些品种从物料采购、原料合成到制剂加工,周期较长,有时错过了最佳销售时机,未按计划销售,出现积压。营销公司提出:降价销售,泰盛拒绝。因生产以利润考核为主,营销以销售额考核为主。一次经管会,董总发现泰盛连续三个月培美曲塞二钠库存不变,询问原因。泰盛老总:营销未及时销售,提出降价,影响利润。营销老总:产品未及时生产,导致错过最佳时机,而培美曲塞二钠市场竞争激烈,应薄利多销。双方各执一词,董总让双方出方案。泰盛调研后将库存卖给某经销商。一日,营销公司收到合作经销商的通知:竞争对手销售振东的产品,违反了合作协议。营销总监立即致电指责泰盛老总,并要求将已销售的产品召回,泰盛老总未作解释,将实情反馈集团。次月经管会,董总让双方把问题阳光化,让大家讨论,并提出解决方案。大家一致认为:双方应加强沟通,销售归营销,泰盛可以找客户,但实际操作由营销执行。会后,双方矛盾得以解决,步入良性,为此推出了“阳光问题”模式。

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【模式定义】

在工作中要坦诚相待,阳光沟通,杜绝误解;管理透明,企务公开,拒绝暗箱操作。

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【应用案例】

案例一:销售员小刘开发一个新地区的市场,没有明确目标客户,忙忙碌碌一个月下来,钱没少花,但进展缓慢。月会阳光费用时,经理认为小刘费销比过大,遂将部分费用扣了下来,小刘认为经理不应该扣除自己的费用,于是找省总理论。省总了解后,查看小刘的票据。省总说:“为什么扣掉了这些费用?你想想是不是有的人帮了大忙,但有些人却根本没起到作用?我们做工作,要把主要精力放在关键人物上,而不是芝麻绿豆一起抓。”经过省总指导,小刘恍然大悟。通过阳光费用,小刘不但理清了账务问题,也明白了工作上存在的各种差距,找到了自己业务无长进的症结。在后来的工作中,小刘不再盲目工作,而是先分析问题,再针对性解决,起到了事半功倍的效果,销售业绩稳步提升。

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案例二:医药公司某产品特别畅销,进货进的非常多。分管老总认为进这么多货超出了风险库存,要立即停止进货,快速处理库存。但医贸总经理认为该产品畅销,利润可观,风险可控,当月又让大批进货。双方意见不一,分管老总将问题提交经管会。会上,将问题阳光,董总让大家针对以上问题阐述观点。有的认为厂家无条件给我们发了这么多货,说明厂家积压货不少,而我们又不是独家代理,给我们发这么多,肯定也给别人发了很多,而市场是有限的,很容易饱和,我们必须赶紧低价处理,否则风险很大;有的说,大批进货占用了大量资金,风险巨大。为了预防风险,会上达成一致意见:立即停止进货,压缩库存。事后证明,该决策有效控制了风险,避免了损失。

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祝君道之所在财方聚,义以为归利倍长!