四度春风化绸缪，几番秋雨洗鸿沟。
蚕丝吐尽春未老，烛泪成灰秋更稠。
春播桃李三千圃，秋来硕果满神州。
黑发积霜织日月，老骥伏枥谱春秋。
『导师制』
〖产生背景〗
随着知识经济的到来，企业间的人才竞争日趋激烈。除外部招聘外，内部培训也成为培养人才的重要途径之一，但多数企业在培训中只是注重短期培训，忽略了对员工从思想、意志、社会知识等方面做全方位的指导，导致众多有潜质的员工得不到全面提升，从而逐渐失去对企业的认同，出现员工流失。面对这种情况，振东经过长期的积累和总结，决定深化培训模式，以全面提高员工素质为目标，采用“一对一”培训方法，悉心培养后备干部，“导师制”模式应运而生。
〖产生案例〗
97-98年振东石油驶入发展的快车道，从9座油站扩张到32座。起初收购油站，组建管理团队都是从其他油站调拨优秀人才。虽然公司在大力招聘，但优秀的管理人员却严重匮乏，严重制约了公司发展。李总针对这一现象，召开班子会议，讨论出了一套培养管理人才的模式。即高层带助理，油站配备副站长，管理层各级真正起到了“传、帮、带”的作用。让助理、副站长等重点带培对象提升管理意识，强化他们的业务能力，同时也是为公司的发展储备了人才。
02年振东集团转型制药，为了企业发展需要，公司吸纳了一批制药方面的高、精、尖人才。结合石油时期的“传、帮、带”工作方式，在人才配备上率先垂范，迅速的完成了人才转换，为实现当年投资当年通过认证奠定了坚实的基础。
历经了从石油到制药的升级转型和“商学院制”模式的不断成熟，通过将“传、帮、带”工作方式提炼，公司在李总的带领下，“导师制”模式应运而生。12年公司全面推行“导师制”培养模式，高层干部带中层干部，中层干部带员工，在业务上“传、帮、带”，在思想上引导，达到了培养人才的目的。
〖模式定义〗
导师制是指企业中经验丰富的管理干部或技术专家担任导师,有潜力的员工做学生，坚持“一对一”和“下沉一级”的工作原则。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
注： “一对一”：一个导师培养一个学生。
“下沉一级”：高管为导师，中层为学生；中层及老员工为导师，基层员工和新员工为学生。
〖实施目的〗
导师制是振东商学院制模式的具体操作方式之一，通过导师制模式的运用，将振东打造成学习型组织，实现导师和学生共同提升，确保企业与时俱进。
〖实施方法〗
1．导师根据企业的人才培养计划要求，针对性地在本系统内选择有培养潜质的骨干人选，确定基本的成长方向；
2．上报人力资源部审核、调整、备案；
3．采用“一对一”和“下沉一级”的工作方法；
4．学制为期两年，通过月评、期考、答辩、综评等考评方式定期考核；
5．规定每位学生一学期内，一门不及格，补考；两门不及格，淘汰。
〖案例分享〗
案例一：公司财务总监赵燕红，2010年加入公司，出任成本经理，胆大心细、勤奋好学，于是李总决定对其重点培养。2011年3月，财务体系进行人事调整，公司高管一致通过赵燕红出任财务总监。赵燕红虽对财务运营、资金管控有一定的经验，但年纪轻、资历浅，但缺乏财务宏观管理方面的经验。于是，李总决定担任赵燕红的老师，亲自指导，每月选定一个课题，从宏观管控、财经动态、行业资讯等各个方面进行深入研究。在工作中，李总一旦发现问题、要求立即整改，并对她从财务分析到集团经营，从财务管控到企业管理，从政府领导沟通到专家交流等各个方面悉心指导。赵燕红遇到问题也及时向李总请教，李总不厌其烦，认真指导。经过两年的培养，赵燕红正式通过答辩，不仅拓宽了工作思路，提升了管理技能，加强了业务能力，而且飞速成长。
案例二：常志芳进入公司，一直从事药品销售工作，通过不断的学习和努力，从基层到地区经理再到升任省区经理。但因公司发展需要，调至中药材公司。面对全新的领域，常志芳非但没有气馁反而更加努力学习，经常向领导和同事请教关于药材辨认、质量鉴别、价格走势、市场行情等方面的问题，特别是营销副总乔和平。乔总每次都耐心指导，反复讲解。随着接触越来越多，常志芳非常敬佩乔总，并主动提出拜师意向；同时乔总也被他敏而好学不耻下问的精神所感动，于是收常志芳为学生。
此后，乔总每次出差、出席公司各种重要活动，都要带常志芳一同前往，亲自传授他各种细节知识。在乔总的耐心指导下和常志芳的不断努力下，短短两年时间常志芳走上了振东中药材销售总监岗位。
祝好朋友幸福如意总相伴，友谊之树开万年！
四度春风化绸缪，几番秋雨洗鸿沟。
蚕丝吐尽春未老，烛泪成灰秋更稠。
春播桃李三千圃，秋来硕果满神州。
黑发积霜织日月，老骥伏枥谱春秋。
『导师制』
〖产生背景〗
随着知识经济的到来，企业间的人才竞争日趋激烈。除外部招聘外，内部培训也成为培养人才的重要途径之一，但多数企业在培训中只是注重短期培训，忽略了对员工从思想、意志、社会知识等方面做全方位的指导，导致众多有潜质的员工得不到全面提升，从而逐渐失去对企业的认同，出现员工流失。面对这种情况，振东经过长期的积累和总结，决定深化培训模式，以全面提高员工素质为目标，采用“一对一”培训方法，悉心培养后备干部，“导师制”模式应运而生。
〖产生案例〗
97-98年振东石油驶入发展的快车道，从9座油站扩张到32座。起初收购油站，组建管理团队都是从其他油站调拨优秀人才。虽然公司在大力招聘，但优秀的管理人员却严重匮乏，严重制约了公司发展。李总针对这一现象，召开班子会议，讨论出了一套培养管理人才的模式。即高层带助理，油站配备副站长，管理层各级真正起到了“传、帮、带”的作用。让助理、副站长等重点带培对象提升管理意识，强化他们的业务能力，同时也是为公司的发展储备了人才。
02年振东集团转型制药，为了企业发展需要，公司吸纳了一批制药方面的高、精、尖人才。结合石油时期的“传、帮、带”工作方式，在人才配备上率先垂范，迅速的完成了人才转换，为实现当年投资当年通过认证奠定了坚实的基础。
历经了从石油到制药的升级转型和“商学院制”模式的不断成熟，通过将“传、帮、带”工作方式提炼，公司在李总的带领下，“导师制”模式应运而生。12年公司全面推行“导师制”培养模式，高层干部带中层干部，中层干部带员工，在业务上“传、帮、带”，在思想上引导，达到了培养人才的目的。
〖模式定义〗
导师制是指企业中经验丰富的管理干部或技术专家担任导师,有潜力的员工做学生，坚持“一对一”和“下沉一级”的工作原则。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
注： “一对一”：一个导师培养一个学生。
“下沉一级”：高管为导师，中层为学生；中层及老员工为导师，基层员工和新员工为学生。
〖实施目的〗
导师制是振东商学院制模式的具体操作方式之一，通过导师制模式的运用，将振东打造成学习型组织，实现导师和学生共同提升，确保企业与时俱进。
〖实施方法〗
1．导师根据企业的人才培养计划要求，针对性地在本系统内选择有培养潜质的骨干人选，确定基本的成长方向；
2．上报人力资源部审核、调整、备案；
3．采用“一对一”和“下沉一级”的工作方法；
4．学制为期两年，通过月评、期考、答辩、综评等考评方式定期考核；
5．规定每位学生一学期内，一门不及格，补考；两门不及格，淘汰。
〖案例分享〗
案例一：公司财务总监赵燕红，2010年加入公司，出任成本经理，胆大心细、勤奋好学，于是李总决定对其重点培养。2011年3月，财务体系进行人事调整，公司高管一致通过赵燕红出任财务总监。赵燕红虽对财务运营、资金管控有一定的经验，但年纪轻、资历浅，但缺乏财务宏观管理方面的经验。于是，李总决定担任赵燕红的老师，亲自指导，每月选定一个课题，从宏观管控、财经动态、行业资讯等各个方面进行深入研究。在工作中，李总一旦发现问题、要求立即整改，并对她从财务分析到集团经营，从财务管控到企业管理，从政府领导沟通到专家交流等各个方面悉心指导。赵燕红遇到问题也及时向李总请教，李总不厌其烦，认真指导。经过两年的培养，赵燕红正式通过答辩，不仅拓宽了工作思路，提升了管理技能，加强了业务能力，而且飞速成长。
案例二：常志芳进入公司，一直从事药品销售工作，通过不断的学习和努力，从基层到地区经理再到升任省区经理。但因公司发展需要，调至中药材公司。面对全新的领域，常志芳非但没有气馁反而更加努力学习，经常向领导和同事请教关于药材辨认、质量鉴别、价格走势、市场行情等方面的问题，特别是营销副总乔和平。乔总每次都耐心指导，反复讲解。随着接触越来越多，常志芳非常敬佩乔总，并主动提出拜师意向；同时乔总也被他敏而好学不耻下问的精神所感动，于是收常志芳为学生。
此后，乔总每次出差、出席公司各种重要活动，都要带常志芳一同前往，亲自传授他各种细节知识。在乔总的耐心指导下和常志芳的不断努力下，短短两年时间常志芳走上了振东中药材销售总监岗位。
祝好朋友幸福如意总相伴，友谊之树开万年！