励志图强企业旺，三百考核绩效显；
勤学好问技能长，素质管理俱发展；
注重过程提效率，紧盯目标工作棒；
全员提升业精进，公司效益日渐强。
『三百考核』
〖产生背景〗
结果导向是目前多数企业奉行的管理理念，结果被视为考核的唯一依据。重视结果给大多数企业带来了业绩增长，使工作可以被量化考核，成为职场收入的唯一依据或显示个人才能的标准。因此，企业高管和中层为了企业快速扩张或个人利益最大化，常会做出有利于企业效益增加但有损长远发展的经营决定，只重结果不重素质和过程的考核模式让太多的国内外企业付出了惨重的代价。鉴于这种情况，振东推出了“三百考核”模式，在追求结果的同时，重视过程和素质。
〖产生案例〗
振东石油时期，5站站长宋建生，8站站长宋敬业，18站站长金胜兵，三位能力强，业务好。年底评比时，三个油站综合排名前三，但8站销售额排名第一，5站利润完成率排名第一，18站销售增长率排第一。大家经过讨论，应参照利润完成率、销售额、销售增长率的顺序进行排名，第5站最终获得第一。两年后，年终评比时，18站以三年销售增长率稳定在30%以上荣获第一。差距会上，大家进行了激励的讨论，一致认为18站出色得益于金胜兵在日常工作中，非常注重培训学习、宣传报道，时常强调加油计量、安全防范，全体员工服务好、素质高，运营良好；而5站由于与煤场纠纷多，宋建生忙于解决纠纷，员工培训不到位，业务上升速度很慢；8站管理不严，出现纠纷，导致公司赔偿，业务受到影响。经过总结，李总认为经营管理不能只抓结果，只看数字，而忽视日常管理和员工素质的提升，长此以往，必将制约公司的发展，由此便推出包含素质百分考核、过程百分考核和目标百分考核的“三百考核”模式。
〖模式定义〗
三百考核包括素质百分考核、过程百分考核和目标百分考核。
素质百分考核指通过对轮讲轮训、案理编复、早计划晚总结、工作日志、每月一文和三三模式等进行量化；
过程百分考核根据日常工作制定岗位过程考核指标，实行岗位工作考核；
目标百分考核根据销售额、回款、利润、增长率等目标进行量化考核。
〖实施目的〗
通过三百考核，激励全员提高个人素质，重视工作经验积累和总结，努力实现目标，全面提升企业综合竞争力。
〖实施方法〗
1．每月各团队统计案理编复、早计划晚总结、工作日志、每月一文、轮讲轮训和三三模式等素质提升的模式应用情况,企管部汇总审核，上报人资部；
2．部门负责人或其分管领导对各岗位进行过程考核，汇总上报人资部；
3．销售、回款、利润、增长率等各项目标考核数据由财务部提供，种植、研发等专业数据由其业务部门提供，并经分管领导审批后交人资部；
4．人资部根据汇总结果计入月薪考核，结果上报人资委；
5．签批后，并备案做年度考评指标。
〖应用案例〗
案例一： 振东收购开元制药后，薪资考核体系不同，总部要求进行工资改革，全面推行三百考核。推行过程不是很顺利，很多员工受原体制的影响，不愿接受改变，认为只要保质保量的完成工作任务，素质考核和过程考核意义不大。月末考核后，很多员工素质和过程不达标，工资受到很大的影响，大家议论纷纷。当月开元举办经营分析会，人资总监就《三百考核》为大家培训。培训中，大家将工资改革中出现的问题及不满都提了出来。人资总监一一解答并强调三百考核并不是要为难员工，而是为了提升大家的计划、总结、分析、学习、演讲等方面的能力，激励大家全面发展。经过培训、讨论，大家对三百考核有了全面的认识，面对新的工资方案也由原来的抵触心理转变为接受，并按考核指标认真执行。
案例二：一次月初，企管部汇总完各项考核指标后，发现水针车间杨主任“走出去”的指标没有达成，当即下达处罚单。杨主任知道被处罚后，有些郁闷。他的本职工作完成的非常出色，但由于没重视素质工作影响到整个考核觉得有些不值得。心情抑郁，找王总沟通。杨主任说：“由于生产繁忙，素质考核未能达标，受到处罚，也影响到了工资。”王总说：“公司搞素质考核的目的就是为了提升全员的综合素质，提高公司效益，实现个人价值。本职工作当然重要，素质工作也要重视，这样才能让自己全面提升。”通过交谈，杨主任对素质考核欣然接受，此后认真执行各项考核指标，再也未收到过相应处罚。一年后，杨主任的素质考核不仅打分很高，而且各项综合素质得到全面提升，工作也变得轻松自如。
祝好朋友一帆风顺年年好，万事如意步步高！
励志图强企业旺，三百考核绩效显；
勤学好问技能长，素质管理俱发展；
注重过程提效率，紧盯目标工作棒；
全员提升业精进，公司效益日渐强。
『三百考核』
〖产生背景〗
结果导向是目前多数企业奉行的管理理念，结果被视为考核的唯一依据。重视结果给大多数企业带来了业绩增长，使工作可以被量化考核，成为职场收入的唯一依据或显示个人才能的标准。因此，企业高管和中层为了企业快速扩张或个人利益最大化，常会做出有利于企业效益增加但有损长远发展的经营决定，只重结果不重素质和过程的考核模式让太多的国内外企业付出了惨重的代价。鉴于这种情况，振东推出了“三百考核”模式，在追求结果的同时，重视过程和素质。
〖产生案例〗
振东石油时期，5站站长宋建生，8站站长宋敬业，18站站长金胜兵，三位能力强，业务好。年底评比时，三个油站综合排名前三，但8站销售额排名第一，5站利润完成率排名第一，18站销售增长率排第一。大家经过讨论，应参照利润完成率、销售额、销售增长率的顺序进行排名，第5站最终获得第一。两年后，年终评比时，18站以三年销售增长率稳定在30%以上荣获第一。差距会上，大家进行了激励的讨论，一致认为18站出色得益于金胜兵在日常工作中，非常注重培训学习、宣传报道，时常强调加油计量、安全防范，全体员工服务好、素质高，运营良好；而5站由于与煤场纠纷多，宋建生忙于解决纠纷，员工培训不到位，业务上升速度很慢；8站管理不严，出现纠纷，导致公司赔偿，业务受到影响。经过总结，李总认为经营管理不能只抓结果，只看数字，而忽视日常管理和员工素质的提升，长此以往，必将制约公司的发展，由此便推出包含素质百分考核、过程百分考核和目标百分考核的“三百考核”模式。
〖模式定义〗
三百考核包括素质百分考核、过程百分考核和目标百分考核。
素质百分考核指通过对轮讲轮训、案理编复、早计划晚总结、工作日志、每月一文和三三模式等进行量化；
过程百分考核根据日常工作制定岗位过程考核指标，实行岗位工作考核；
目标百分考核根据销售额、回款、利润、增长率等目标进行量化考核。
〖实施目的〗
通过三百考核，激励全员提高个人素质，重视工作经验积累和总结，努力实现目标，全面提升企业综合竞争力。
〖实施方法〗
1．每月各团队统计案理编复、早计划晚总结、工作日志、每月一文、轮讲轮训和三三模式等素质提升的模式应用情况,企管部汇总审核，上报人资部；
2．部门负责人或其分管领导对各岗位进行过程考核，汇总上报人资部；
3．销售、回款、利润、增长率等各项目标考核数据由财务部提供，种植、研发等专业数据由其业务部门提供，并经分管领导审批后交人资部；
4．人资部根据汇总结果计入月薪考核，结果上报人资委；
5．签批后，并备案做年度考评指标。
〖应用案例〗
案例一： 振东收购开元制药后，薪资考核体系不同，总部要求进行工资改革，全面推行三百考核。推行过程不是很顺利，很多员工受原体制的影响，不愿接受改变，认为只要保质保量的完成工作任务，素质考核和过程考核意义不大。月末考核后，很多员工素质和过程不达标，工资受到很大的影响，大家议论纷纷。当月开元举办经营分析会，人资总监就《三百考核》为大家培训。培训中，大家将工资改革中出现的问题及不满都提了出来。人资总监一一解答并强调三百考核并不是要为难员工，而是为了提升大家的计划、总结、分析、学习、演讲等方面的能力，激励大家全面发展。经过培训、讨论，大家对三百考核有了全面的认识，面对新的工资方案也由原来的抵触心理转变为接受，并按考核指标认真执行。
案例二：一次月初，企管部汇总完各项考核指标后，发现水针车间杨主任“走出去”的指标没有达成，当即下达处罚单。杨主任知道被处罚后，有些郁闷。他的本职工作完成的非常出色，但由于没重视素质工作影响到整个考核觉得有些不值得。心情抑郁，找王总沟通。杨主任说：“由于生产繁忙，素质考核未能达标，受到处罚，也影响到了工资。”王总说：“公司搞素质考核的目的就是为了提升全员的综合素质，提高公司效益，实现个人价值。本职工作当然重要，素质工作也要重视，这样才能让自己全面提升。”通过交谈，杨主任对素质考核欣然接受，此后认真执行各项考核指标，再也未收到过相应处罚。一年后，杨主任的素质考核不仅打分很高，而且各项综合素质得到全面提升，工作也变得轻松自如。
祝好朋友一帆风顺年年好，万事如意步步高！