事业发展人为先，评定优劣益取贤。
实事求是定标准，因地制宜不作难。
工作培训均评议，争先恐后奋图强。
循序渐进步步高，企兴业旺宏图展。
『内部职称制』
〖产生背景〗
1994年，我国开始推行国家职业资格证书制度，各行各业都在评职称，很多单位职称与工资待遇挂钩，从而催生了各种培训热、考证热。企业中有些人不再为提升职业技能去学习，而是为了取得职称而考试，出现了轻实践重考试，轻能力重文凭的现象。还有一些人在工作中技能突出，却因为文化程度不高或者时间原因没有考取资格证书，工资待遇不如有职称的人员。鉴于这种情况，振东推出了“内部职称制”，让大家同时享受国家职称和内部职称双津贴，激励全员主动提升个人岗位技能及综合素质，促进企业技术进步和转型升级。
〖产生案例〗
振东转型制药后，公司规模不断扩大，虽引进一批专业人才，但满足不了公司的发展需要。为鼓励大家学习，快速全面提升，公司设立职称工资：为考取国家相关职业资格证书的人员按照高、中、初的等级每月发放1000元、500元、300元不同额度的津贴。公司很多员工投入学习，参加各种职称考试。考取了国家职称证的员工，享受到了公司津贴，感到非常开心。但有人在日常工作中职业技能水平很高，由于文化底子薄，考不到职称，享受不到职称津贴，可工作质量却不次于取得职称的员工，有的甚至优于他们，感到不公平。信息反馈到李总，李总认为不合理，为了让“能者多劳、多劳多得”，立即组织大家讨论，决定出台“内部职称制”，并制定了内部评审职称的制度和标准，分为初、中、高级，主要包括管理类、营销类、技术类、文员类，让评上内部职称的员工享受相应级别的津贴。振东非常重视员工的培训学习，为了让中管以上做好培训，又延伸出“教育职称”，分为初、中、高级教授和讲师，讲课津贴与职称匹配。工作职称与教育职称完美结合，形成了科学的“内部职称制”。
〖模式定义〗
内部职称制分工作职称和教学职称。
工作职称是振东人事管理特有的模式，根据工作体系和岗位分为初、中、高级。
教学职称是振东商学院制运作模式之一，分为初、中、高三级讲师和教授。
〖实施目的〗
充分调动员工的积极性和创造性，提升员工素质，建立专业技术人才和培训师的培育机制，提供职位、岗位、薪酬等晋升和提高通道。
〖实施方法〗
工作职称
1．人资部每年统计公司全员当年的民主评议结果、季度考试成绩、外部职称和内部荣誉；
2．每年年底，职称审评小组根据统计结果进行工作职称评审；
3．各系工作职称均分为初、中、高级；
4．人力资源部根据工作职称，每月发放相应的津贴。
教学职称
1．商学院负责建立内部老师数据库，对讲师修订或开发的课件、内外部授课记录及培训效果详细记录；
2．每年年底，职称审评小组根据讲师的课件和授课的数量和质量，进行内训师教学职称级别评审；
3．教学职称分两大类，教授和讲师，每大类中分初、中、高级；
4、内训师在商学院或外部授课时，按其对应的教学职称给予相应的培训津贴。
〖应用案例〗
案例一：原长治县二轻局科员王旭文，化工专业毕业。加盟振东后，由于勤奋好学、不断进去，经常参与技改，千方百计出台各种方法节能降耗，业务水平提升很快。在“内部职称制”评定时，被评为初级工程师。此后，王旭文经常找自己的差距，不断的向领导和专家学习，完善自己，抓住机遇走出去，经常与大家组织技术提升培训活动等。两年后，王旭文被评为高级工程师。一年后，又顺利考取了国家高级工程师技术职称，享受国家和内部双职称津贴。此后，他更加刻苦努力，不断充实自己、提升自己。功夫不负有心人，2010年他被提拔为振东制药生产老总，2015年又被晋升为集团总工程师。
案例二：张军卫是公司销售部的一名内勤，为了培养他，李总特意安排他给大家讲课。第一次备课，自认为课件设计的好，但培训效果不佳。课后，他略感沮丧，但李总不断指导和鼓励他，经过不断的授课，培训水平显著提升。在公司“内部教学职称”评定时，张军卫被评为“中级讲师”，感到非常欣慰。此后，他更加努力学习，积极与同事沟通，与培训学员交流，主动听取自己在课堂上的不足与差距。一年后，被评为“高级讲师”。此时，李总认为张军卫完成了基础知识的学习和积累，派他下市场，从业务员做起，两年升任省区经理。在市场上，张军卫发挥自己培训特长，不断给大家授课，思维越来越清晰，各种知识得到了很大提高，现出任上海学术区总经理。
愿龙鸾炳文神州焕彩，鸿鹏展翅华夏腾飞！
事业发展人为先，评定优劣益取贤。
实事求是定标准，因地制宜不作难。
工作培训均评议，争先恐后奋图强。
循序渐进步步高，企兴业旺宏图展。
『内部职称制』
〖产生背景〗
1994年，我国开始推行国家职业资格证书制度，各行各业都在评职称，很多单位职称与工资待遇挂钩，从而催生了各种培训热、考证热。企业中有些人不再为提升职业技能去学习，而是为了取得职称而考试，出现了轻实践重考试，轻能力重文凭的现象。还有一些人在工作中技能突出，却因为文化程度不高或者时间原因没有考取资格证书，工资待遇不如有职称的人员。鉴于这种情况，振东推出了“内部职称制”，让大家同时享受国家职称和内部职称双津贴，激励全员主动提升个人岗位技能及综合素质，促进企业技术进步和转型升级。
〖产生案例〗
振东转型制药后，公司规模不断扩大，虽引进一批专业人才，但满足不了公司的发展需要。为鼓励大家学习，快速全面提升，公司设立职称工资：为考取国家相关职业资格证书的人员按照高、中、初的等级每月发放1000元、500元、300元不同额度的津贴。公司很多员工投入学习，参加各种职称考试。考取了国家职称证的员工，享受到了公司津贴，感到非常开心。但有人在日常工作中职业技能水平很高，由于文化底子薄，考不到职称，享受不到职称津贴，可工作质量却不次于取得职称的员工，有的甚至优于他们，感到不公平。信息反馈到李总，李总认为不合理，为了让“能者多劳、多劳多得”，立即组织大家讨论，决定出台“内部职称制”，并制定了内部评审职称的制度和标准，分为初、中、高级，主要包括管理类、营销类、技术类、文员类，让评上内部职称的员工享受相应级别的津贴。振东非常重视员工的培训学习，为了让中管以上做好培训，又延伸出“教育职称”，分为初、中、高级教授和讲师，讲课津贴与职称匹配。工作职称与教育职称完美结合，形成了科学的“内部职称制”。
〖模式定义〗
内部职称制分工作职称和教学职称。
工作职称是振东人事管理特有的模式，根据工作体系和岗位分为初、中、高级。
教学职称是振东商学院制运作模式之一，分为初、中、高三级讲师和教授。
〖实施目的〗
充分调动员工的积极性和创造性，提升员工素质，建立专业技术人才和培训师的培育机制，提供职位、岗位、薪酬等晋升和提高通道。
〖实施方法〗
工作职称
1．人资部每年统计公司全员当年的民主评议结果、季度考试成绩、外部职称和内部荣誉；
2．每年年底，职称审评小组根据统计结果进行工作职称评审；
3．各系工作职称均分为初、中、高级；
4．人力资源部根据工作职称，每月发放相应的津贴。
教学职称
1．商学院负责建立内部老师数据库，对讲师修订或开发的课件、内外部授课记录及培训效果详细记录；
2．每年年底，职称审评小组根据讲师的课件和授课的数量和质量，进行内训师教学职称级别评审；
3．教学职称分两大类，教授和讲师，每大类中分初、中、高级；
4、内训师在商学院或外部授课时，按其对应的教学职称给予相应的培训津贴。
〖应用案例〗
案例一：原长治县二轻局科员王旭文，化工专业毕业。加盟振东后，由于勤奋好学、不断进去，经常参与技改，千方百计出台各种方法节能降耗，业务水平提升很快。在“内部职称制”评定时，被评为初级工程师。此后，王旭文经常找自己的差距，不断的向领导和专家学习，完善自己，抓住机遇走出去，经常与大家组织技术提升培训活动等。两年后，王旭文被评为高级工程师。一年后，又顺利考取了国家高级工程师技术职称，享受国家和内部双职称津贴。此后，他更加刻苦努力，不断充实自己、提升自己。功夫不负有心人，2010年他被提拔为振东制药生产老总，2015年又被晋升为集团总工程师。
案例二：张军卫是公司销售部的一名内勤，为了培养他，李总特意安排他给大家讲课。第一次备课，自认为课件设计的好，但培训效果不佳。课后，他略感沮丧，但李总不断指导和鼓励他，经过不断的授课，培训水平显著提升。在公司“内部教学职称”评定时，张军卫被评为“中级讲师”，感到非常欣慰。此后，他更加努力学习，积极与同事沟通，与培训学员交流，主动听取自己在课堂上的不足与差距。一年后，被评为“高级讲师”。此时，李总认为张军卫完成了基础知识的学习和积累，派他下市场，从业务员做起，两年升任省区经理。在市场上，张军卫发挥自己培训特长，不断给大家授课，思维越来越清晰，各种知识得到了很大提高，现出任上海学术区总经理。
愿龙鸾炳文神州焕彩，鸿鹏展翅华夏腾飞！