精研细读国之政，策驽砺钝事业兴。
新政时事常关注，略高一筹道路明。
巧设规划少磨难，思维缜密条理清。
深知灼见解时局，景星麟凤相辉映。
『企划理念』
精策新略 巧构深景
〖产生背景〗
80年代初期，民营企业如雨后春笋般崛起，在改革开放的大潮中，企业最大的短板不是资金、市场、规模，而是企业家是否重视战略规划和科学布局。有的非常重视，每一步发展都精心策划，制定科学的战略方针；有的在发展之初重视规划，但不注重与时俱进，随着企业的壮大，策略开始脱节；还有的只注重短期利益，毫无规划、打算，走向失败。鉴于这种情况，振东提出了“精策新略，巧构深景”的企划理念，也正因为振东人对这一理念的坚持，使振东在二十多年的风雨历程中，不断发展壮大。
〖产生案例〗
2003年，振东转型制药，面对全新的行业，原来商贸流通的战略规划完全不适于制药领域。为了让企业快速发展，李总召集公司高管及业务精英召开战略研讨会，结果一个月反复论证，决定：取消原金晶药业的现金制和底价制，制定了货票通行制。为了销售网络安全，制定了三级营销管理、业务交叉管理等模式，拟定了科学、合理的流程。03年启动市场后，振东在全国各地建立起2000多药品销售点，20多个省会城市办事处，形成强大的药品销售网络和客户网络，当年销售额达到1.2亿。随着公司不断发展，逐渐形成了以“中药抗肿瘤”为主的发展战略。05年年初，公司邀请多名国内经济学家、行业专家、政策专家组成专家委员会，在北京召开了振东集团战略研讨会，大家提出了许多建设性意见，并根据政策变化制定、修订、完善了集团的五年规划，为振东的快速发展指明了前进方向。在此基础上，振东推出了“精策新略，巧构深景”的企划理念。
〖企划理念〗
精细的梳理历史数据，分析优劣势，不断地优化资源，合理配置，创新策略；设计好企业发展方向目标，并不断地进行跟踪监督和修正，确保方向不偏，达到目标。
〖应用案例〗
案例一：2002年振东集团收购濒临倒闭的金晶药业，仅复方苦参注射液一个品种，经过两年的发展，振东逐渐成为一家颇具规模的制药企业，复方苦参注射液从大家不知道到国内行业领导品牌。虽然取得了不菲的成绩，但李总认为不能把公司未来都寄托在一个产品上，而制药企业搞品种、剂型多元化，难度大、成本高；不搞多元化则企业发展缓慢，于是制定了通过并购促进发展的策略。2004年收购威尔森药业，由注射剂扩增至颗粒剂、片剂、胶囊剂，品种逐步多元化；2007年兼并大同泰盛制药后，增加了粉针剂、冻干粉针剂、硬胶囊剂、干混悬剂、软膏剂等多个剂型，多种适应症的品种优化了产品结构；2008年重组开元制药，增添了蜜丸、浓缩丸、水丸、水蜜丸多种剂型。随着公司并购步伐的不断加快，剂型、品种的迅速增加，出现了各子公司剂型交叉生产的问题。为了整合资源，让企业健康发展，董总组织各子公司老总开会，梳理剂型。经过反复论证，振东制药以注射剂、片剂、胶囊剂为主；泰盛制药以粉针剂、冻干粉针剂为主；开元制药以丸剂为主。剂型梳理，解决了品种多元化带来的问题。为集团08、09年快速发展奠定了基础。
案例二：为了公司的持续发展，2004年李总借助北京专家、信息、人才等资源优势，在北京组建了振东北京药物研究院，制定了“抢仿为主、弱仿为辅”的研发策略，与国际国内多家科研院所合作。同时公司制定各种销售策略，销量飞速增长，市场份额不断增加，公司影响持续增强，科研人才集聚。形成了以北京研究院、技术中心、太原工程中心为核心的“一院两中心”的研发平台。虽各有研发重点，但时有交叉研究的情况出现。鉴于这种情况，研发总经理李明花为了不浪费研发资源，要求梳理三个机构的研发方向。经研究讨论，修订了研发策略：北京研究院以创新为主；技术中心以引进技术为主；太原工程中心以产品的二次开发和深度研究为主。通过梳理、修订，各个团队的研发速度显著提升。
祝好朋友百年天地回元气，一统山河际太平！
精研细读国之政，策驽砺钝事业兴。
新政时事常关注，略高一筹道路明。
巧设规划少磨难，思维缜密条理清。
深知灼见解时局，景星麟凤相辉映。
『企划理念』
精策新略 巧构深景
〖产生背景〗
80年代初期，民营企业如雨后春笋般崛起，在改革开放的大潮中，企业最大的短板不是资金、市场、规模，而是企业家是否重视战略规划和科学布局。有的非常重视，每一步发展都精心策划，制定科学的战略方针；有的在发展之初重视规划，但不注重与时俱进，随着企业的壮大，策略开始脱节；还有的只注重短期利益，毫无规划、打算，走向失败。鉴于这种情况，振东提出了“精策新略，巧构深景”的企划理念，也正因为振东人对这一理念的坚持，使振东在二十多年的风雨历程中，不断发展壮大。
〖产生案例〗
2003年，振东转型制药，面对全新的行业，原来商贸流通的战略规划完全不适于制药领域。为了让企业快速发展，李总召集公司高管及业务精英召开战略研讨会，结果一个月反复论证，决定：取消原金晶药业的现金制和底价制，制定了货票通行制。为了销售网络安全，制定了三级营销管理、业务交叉管理等模式，拟定了科学、合理的流程。03年启动市场后，振东在全国各地建立起2000多药品销售点，20多个省会城市办事处，形成强大的药品销售网络和客户网络，当年销售额达到1.2亿。随着公司不断发展，逐渐形成了以“中药抗肿瘤”为主的发展战略。05年年初，公司邀请多名国内经济学家、行业专家、政策专家组成专家委员会，在北京召开了振东集团战略研讨会，大家提出了许多建设性意见，并根据政策变化制定、修订、完善了集团的五年规划，为振东的快速发展指明了前进方向。在此基础上，振东推出了“精策新略，巧构深景”的企划理念。
〖企划理念〗
精细的梳理历史数据，分析优劣势，不断地优化资源，合理配置，创新策略；设计好企业发展方向目标，并不断地进行跟踪监督和修正，确保方向不偏，达到目标。
〖应用案例〗
案例一：2002年振东集团收购濒临倒闭的金晶药业，仅复方苦参注射液一个品种，经过两年的发展，振东逐渐成为一家颇具规模的制药企业，复方苦参注射液从大家不知道到国内行业领导品牌。虽然取得了不菲的成绩，但李总认为不能把公司未来都寄托在一个产品上，而制药企业搞品种、剂型多元化，难度大、成本高；不搞多元化则企业发展缓慢，于是制定了通过并购促进发展的策略。2004年收购威尔森药业，由注射剂扩增至颗粒剂、片剂、胶囊剂，品种逐步多元化；2007年兼并大同泰盛制药后，增加了粉针剂、冻干粉针剂、硬胶囊剂、干混悬剂、软膏剂等多个剂型，多种适应症的品种优化了产品结构；2008年重组开元制药，增添了蜜丸、浓缩丸、水丸、水蜜丸多种剂型。随着公司并购步伐的不断加快，剂型、品种的迅速增加，出现了各子公司剂型交叉生产的问题。为了整合资源，让企业健康发展，董总组织各子公司老总开会，梳理剂型。经过反复论证，振东制药以注射剂、片剂、胶囊剂为主；泰盛制药以粉针剂、冻干粉针剂为主；开元制药以丸剂为主。剂型梳理，解决了品种多元化带来的问题。为集团08、09年快速发展奠定了基础。
案例二：为了公司的持续发展，2004年李总借助北京专家、信息、人才等资源优势，在北京组建了振东北京药物研究院，制定了“抢仿为主、弱仿为辅”的研发策略，与国际国内多家科研院所合作。同时公司制定各种销售策略，销量飞速增长，市场份额不断增加，公司影响持续增强，科研人才集聚。形成了以北京研究院、技术中心、太原工程中心为核心的“一院两中心”的研发平台。虽各有研发重点，但时有交叉研究的情况出现。鉴于这种情况，研发总经理李明花为了不浪费研发资源，要求梳理三个机构的研发方向。经研究讨论，修订了研发策略：北京研究院以创新为主；技术中心以引进技术为主；太原工程中心以产品的二次开发和深度研究为主。通过梳理、修订，各个团队的研发速度显著提升。
祝好朋友百年天地回元气，一统山河际太平！