〖文化展厅〗
四度春风化绸缪，几番秋雨洗鸿沟。
黑发积霜织日月，伏案疾书写春秋。
蚕丝吐尽春未老，烛泪成灰秋更稠。
春播桃李三千圃，秋来硕果满神州。
教练模式
〖产生背景〗
在日常工作中，有的领导非常繁忙，他们往往充当“救火队员”，公司哪里出现问题，就赶往哪里解决问题。表面上看这样的领导很负责，其实不然，这些领导并没有真正工作到位。仅仅布置任务和交代传达而已，而不是亲自指导帮助，结果下属时而出错，导致问题常出。鉴于这种情况，振东推出了“教练模式”，要求各级领导像教练一样传授与指导下属工作，确保各项工作有序进行。
〖产生案例〗
2004年，振东进入制药行业之初，为了加快人才培养建设，李安平总裁要求领导带培新员工，选拔优秀人才重点培养。经了解，李总得知新员工雷振宏培训期间表现优秀，工作积极，乐于助人，决定亲自带培他。后经交流沟通，得知雷振宏是化工厂下岗工人，职业目标不清晰、不对口，不懂制药行业。李总百忙之中挤时间，从企业文化、行业规则、操作技巧、思想观念、为人处世等方面亲自带培了21天，并给雷振宏设计了职业目标。要求他从普通员工做起，一年半必须进入中管层。带培结束后，雷振宏从基层做起，工作中遇到困难，不懂就问，不会就学；遇到难题悟不透，就请教李总，直到弄懂。通过一年的历练，学中干，干中错，错中学，理论结合实际，工作出色，雷振宏终被提升为经理。一次，他在核定每个岗位的工资定额，初稿完成后，李总发现问题，一是指标少，二是量化不细，于是就要求他深入基层了解生产中的各个环节；雷振宏重新推敲修改后，李总又发现有的定高了，有的定低了，让他与生产部长、车间主任成立三人小组认真讨论，经反复修改，终于定稿。在李总耐心的指导下，雷振宏进步很快，先后担任生产部长、生产总监、营销总监、营销副总，2014年出任中药材公司董事长。
通过这个案例，振东总结经验，推出了“教练模式”，为公司培养了许多优秀员工，成为企业人才培养的重要方式。
〖模式定义〗
振东是一所大学校，各级领导像教练一样耐心指导下级，不断地传授经验和工作方法，做到授之以渔，开创了“教练模式”。
〖应用案例〗
案例一：振东太原工程中心负责任人赵建斌，2006年进入公司，从事新药注册工作。一次公司选拔项目申报专员，人资部推荐建斌，认为他上进心强，专业对口。党委书记董迷柱负责集团项目申报工作，耐心的给他讲解进行项目立项、申报流程、材料编制要点等方面的知识。建斌非常用心，加强学习，进步很快。经过一段时间的接触了解，董总发现他工作踏实，兢兢业业，任劳任怨，决定对他重点培养。起初，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素。鉴于建斌内向，不擅言谈，针对性地让他学习沟通技巧和理问题的方法。每次去省、市、县各级部门都带他去，，通过几年的培养，赵建斌逐渐得到各级政府部门人员的认可，成为振东制药对外交流的窗口和项目申报专家，并被提拔为研发副总监。
案例二：石靖磊在振东中药材公司市场部工作，拜乔和平老总为师。一次，靖磊赴地黄产地考察，摸底地黄当年种植面积情况。靖磊认为公司与当地的经营加工户比较熟悉，经过内部沟通，了解到当年减种，但数据不一。当天晚上靖磊和乔总再次沟通，乔总指导他：“方法虽没错，但收集的是二手信息，准确性低，作为市场部，必须确保信息准确、及时、有效。要从四个方面着手：一、走访种植户，准确了解今年地黄的种植面积情况；二、走访种子销售点，了解销售情况；三、走访肥料经销点，销售量能真实反映种植变化；四、了解市场行情，收益高低必然影响续种情况。”在乔总指导后，靖磊经过详细调研，获得了翔实的数据，认为当年该地地黄种植缩减30%—35%，预判下半年价格上涨。调研结果上报中药材公司老总后，公司立即开会讨论，修订了当年地黄的种植、采收和销售计划，年底中药材公司销售大好！靖磊在乔总的不断指导下进步很大，成长很快，现已提升为市场部经理！
祝好朋友山清水秀风光好，人逢喜事精神爽！
〖文化展厅〗
四度春风化绸缪，几番秋雨洗鸿沟。
黑发积霜织日月，伏案疾书写春秋。
蚕丝吐尽春未老，烛泪成灰秋更稠。
春播桃李三千圃，秋来硕果满神州。
教练模式
〖产生背景〗
在日常工作中，有的领导非常繁忙，他们往往充当“救火队员”，公司哪里出现问题，就赶往哪里解决问题。表面上看这样的领导很负责，其实不然，这些领导并没有真正工作到位。仅仅布置任务和交代传达而已，而不是亲自指导帮助，结果下属时而出错，导致问题常出。鉴于这种情况，振东推出了“教练模式”，要求各级领导像教练一样传授与指导下属工作，确保各项工作有序进行。
〖产生案例〗
2004年，振东进入制药行业之初，为了加快人才培养建设，李安平总裁要求领导带培新员工，选拔优秀人才重点培养。经了解，李总得知新员工雷振宏培训期间表现优秀，工作积极，乐于助人，决定亲自带培他。后经交流沟通，得知雷振宏是化工厂下岗工人，职业目标不清晰、不对口，不懂制药行业。李总百忙之中挤时间，从企业文化、行业规则、操作技巧、思想观念、为人处世等方面亲自带培了21天，并给雷振宏设计了职业目标。要求他从普通员工做起，一年半必须进入中管层。带培结束后，雷振宏从基层做起，工作中遇到困难，不懂就问，不会就学；遇到难题悟不透，就请教李总，直到弄懂。通过一年的历练，学中干，干中错，错中学，理论结合实际，工作出色，雷振宏终被提升为经理。一次，他在核定每个岗位的工资定额，初稿完成后，李总发现问题，一是指标少，二是量化不细，于是就要求他深入基层了解生产中的各个环节；雷振宏重新推敲修改后，李总又发现有的定高了，有的定低了，让他与生产部长、车间主任成立三人小组认真讨论，经反复修改，终于定稿。在李总耐心的指导下，雷振宏进步很快，先后担任生产部长、生产总监、营销总监、营销副总，2014年出任中药材公司董事长。
通过这个案例，振东总结经验，推出了“教练模式”，为公司培养了许多优秀员工，成为企业人才培养的重要方式。
〖模式定义〗
振东是一所大学校，各级领导像教练一样耐心指导下级，不断地传授经验和工作方法，做到授之以渔，开创了“教练模式”。
〖应用案例〗
案例一：振东太原工程中心负责任人赵建斌，2006年进入公司，从事新药注册工作。一次公司选拔项目申报专员，人资部推荐建斌，认为他上进心强，专业对口。党委书记董迷柱负责集团项目申报工作，耐心的给他讲解进行项目立项、申报流程、材料编制要点等方面的知识。建斌非常用心，加强学习，进步很快。经过一段时间的接触了解，董总发现他工作踏实，兢兢业业，任劳任怨，决定对他重点培养。起初，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素。鉴于建斌内向，不擅言谈，针对性地让他学习沟通技巧和理问题的方法。每次去省、市、县各级部门都带他去，，通过几年的培养，赵建斌逐渐得到各级政府部门人员的认可，成为振东制药对外交流的窗口和项目申报专家，并被提拔为研发副总监。
案例二：石靖磊在振东中药材公司市场部工作，拜乔和平老总为师。一次，靖磊赴地黄产地考察，摸底地黄当年种植面积情况。靖磊认为公司与当地的经营加工户比较熟悉，经过内部沟通，了解到当年减种，但数据不一。当天晚上靖磊和乔总再次沟通，乔总指导他：“方法虽没错，但收集的是二手信息，准确性低，作为市场部，必须确保信息准确、及时、有效。要从四个方面着手：一、走访种植户，准确了解今年地黄的种植面积情况；二、走访种子销售点，了解销售情况；三、走访肥料经销点，销售量能真实反映种植变化；四、了解市场行情，收益高低必然影响续种情况。”在乔总指导后，靖磊经过详细调研，获得了翔实的数据，认为当年该地地黄种植缩减30%—35%，预判下半年价格上涨。调研结果上报中药材公司老总后，公司立即开会讨论，修订了当年地黄的种植、采收和销售计划，年底中药材公司销售大好！靖磊在乔总的不断指导下进步很大，成长很快，现已提升为市场部经理！
祝好朋友山清水秀风光好，人逢喜事精神爽！