【文化展厅】
企兴业旺管为要，诸事繁复理为先；
剥丝抽茧要点明；条例思路对策详；
思考问题分层次，梳理问题分阶段；
落实问题按步骤，杜绝漏洞万事安。
理管模式
【产生背景】
“管”就是控制，是对行为的规范；而“理”本义是顺玉之纹而剖析，代表事物的发展规律。管理犹如治水，当顺应规律，疏堵结合，重在“疏”，而不在“堵”。在企业经营的过程中，只有通过“理”，理清思路，理顺环节，再去“管”，才能有针对性地去管，达到减少失误的目的，才能提升效率。鉴于这种情况，振东推出了“理管模式”。
【产生案例】
2000年，由于中石油、中石化两大集团控制石油资源，振东公司经研究，决定资产重组，把振东29座油站和2座油库以近亿元转让给了中石化。资产重组后，企业面临转型发展。李总与各股东深入沟通后，达成共识，进行二次创业。
2000年5月成立了潞维特生物公司，但因行业、市场懵懂，转型失败。为此，领导班子开会研究，经过认真分析，项目与当地的自然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。7月18日，公司组织召开二次创业全员动员誓师大会，誓师大会结束后，我们成立了三个项目考察小组，分赴全国积极开发考察项目，走访了全国几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶制药公司，并于2002年11月顺利通过GMP认证，从此振东走上了快速发展的道路。经过资产重组，跨行业发展，向高科技领域挺进，经过总结，在工作中需先理后管，理清思路，理顺环节，达到减少失误的目的，演化出“理管模式”。
【模式定义】
在工作中，理清思路，理顺环节，理出优势，理出差距，针对性去管，才能达到减少失误的目的。
【应用案例】
案例一：振东集团兼并山西金晶药业，老药厂有很多遗留问题，且当时很多医药商业进行企业改制和资产重组，导致很多应收款校对不清，逐渐呆滞，新的应收款在不断增加。面对这种情况，李安平总裁与大家认真分析了欠款的原因，各个拖欠企业的经营状况，企业领导的性格等因素，针对具体情况，推出了车轮战、群体战、包围战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战“十大清欠战术”，亲自组织，在全国展开轰轰烈烈的“清欠战役”。
公司各老总、经理分组包市场及应收款单位；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；金、银牌及普通业务员都有任务。据账款呆滞时间、难易度、金额大小按职务区分各自任务。上下全员出动，针对具体情况，运用不同的战术，短短两个月时间，清欠全国92%的呆滞、超期账款，有效降低了资金风险。
案例二：随着公司业务的扩大，需要审计去规范经营管理，杜绝风险，审监部引进了不少人员加强团队建设，但是由于工作涉及面广，大家很忙，但工作效率很低。鉴于这种情况，审计总监王利青和员工逐一谈话，对员工基本情况进行了解，发现非能力问题所致，而是分工上不明，王总随即根据工作职责重新进行了分工。两周后，王总觉部门效率虽有改善，但仍然不太明显，王总与董总，董总说：通则不痛，痛则不通，即然有问题，你还是得去梳理直到梳通才行。王总沉下心来，发现员工间沟通不畅，协作不佳，才是导致效率低的真正原因。王总应用班后会差距模式，要求大家畅所欲言，大家通过汇报和互动交流，发现了诸多问题，王总在现场进行总结、协调，大家反映非常好，部门的很多工作也事半功倍，绩效大增，年底被评为“先进团队”。
愿大家同心同德创大业；再接再励攀高峰！
【文化展厅】
企兴业旺管为要，诸事繁复理为先；
剥丝抽茧要点明；条例思路对策详；
思考问题分层次，梳理问题分阶段；
落实问题按步骤，杜绝漏洞万事安。
理管模式
【产生背景】
“管”就是控制，是对行为的规范；而“理”本义是顺玉之纹而剖析，代表事物的发展规律。管理犹如治水，当顺应规律，疏堵结合，重在“疏”，而不在“堵”。在企业经营的过程中，只有通过“理”，理清思路，理顺环节，再去“管”，才能有针对性地去管，达到减少失误的目的，才能提升效率。鉴于这种情况，振东推出了“理管模式”。
【产生案例】
2000年，由于中石油、中石化两大集团控制石油资源，振东公司经研究，决定资产重组，把振东29座油站和2座油库以近亿元转让给了中石化。资产重组后，企业面临转型发展。李总与各股东深入沟通后，达成共识，进行二次创业。
2000年5月成立了潞维特生物公司，但因行业、市场懵懂，转型失败。为此，领导班子开会研究，经过认真分析，项目与当地的自然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。7月18日，公司组织召开二次创业全员动员誓师大会，誓师大会结束后，我们成立了三个项目考察小组，分赴全国积极开发考察项目，走访了全国几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶制药公司，并于2002年11月顺利通过GMP认证，从此振东走上了快速发展的道路。经过资产重组，跨行业发展，向高科技领域挺进，经过总结，在工作中需先理后管，理清思路，理顺环节，达到减少失误的目的，演化出“理管模式”。
【模式定义】
在工作中，理清思路，理顺环节，理出优势，理出差距，针对性去管，才能达到减少失误的目的。
【应用案例】
案例一：振东集团兼并山西金晶药业，老药厂有很多遗留问题，且当时很多医药商业进行企业改制和资产重组，导致很多应收款校对不清，逐渐呆滞，新的应收款在不断增加。面对这种情况，李安平总裁与大家认真分析了欠款的原因，各个拖欠企业的经营状况，企业领导的性格等因素，针对具体情况，推出了车轮战、群体战、包围战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战“十大清欠战术”，亲自组织，在全国展开轰轰烈烈的“清欠战役”。
公司各老总、经理分组包市场及应收款单位；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；金、银牌及普通业务员都有任务。据账款呆滞时间、难易度、金额大小按职务区分各自任务。上下全员出动，针对具体情况，运用不同的战术，短短两个月时间，清欠全国92%的呆滞、超期账款，有效降低了资金风险。
案例二：随着公司业务的扩大，需要审计去规范经营管理，杜绝风险，审监部引进了不少人员加强团队建设，但是由于工作涉及面广，大家很忙，但工作效率很低。鉴于这种情况，审计总监王利青和员工逐一谈话，对员工基本情况进行了解，发现非能力问题所致，而是分工上不明，王总随即根据工作职责重新进行了分工。两周后，王总觉部门效率虽有改善，但仍然不太明显，王总与董总，董总说：通则不痛，痛则不通，即然有问题，你还是得去梳理直到梳通才行。王总沉下心来，发现员工间沟通不畅，协作不佳，才是导致效率低的真正原因。王总应用班后会差距模式，要求大家畅所欲言，大家通过汇报和互动交流，发现了诸多问题，王总在现场进行总结、协调，大家反映非常好，部门的很多工作也事半功倍，绩效大增，年底被评为“先进团队”。
愿大家同心同德创大业；再接再励攀高峰！